編者注：Atlassian是澳大利亞知名軟件開發(fā)公司，由Scott Farquhar和Mike Cannon-Brookes二人于2002年聯(lián)手創(chuàng)建。

說到Atlassian的創(chuàng)建，其實當初它完全可以選擇一種大眾路線，也就是組建一支銷售團隊，再為自己的創(chuàng)意尋求幾百萬美元的融資，但是它沒有。與之相反，兩位聯(lián)合創(chuàng)始人選擇了一條不同尋常、突破傳統(tǒng)的道路。而正是因為當初這個選擇，才有了今天身價近100億美元的Atlassian。

即便是成立15年后的今天，Atlassian仍然沒有一支完全意義上的銷售團隊。但是，它最大的優(yōu)勢，同時也是最為獨特的優(yōu)勢，就是通過不斷收購其他產(chǎn)品并且向公司原有產(chǎn)品融合這種途徑來促進業(yè)務的增長。這是他們一直以來的發(fā)展方式，也使得Atlassian成了一家擁有眾多產(chǎn)品的公司。而且，這些產(chǎn)品能夠通過一種非常合理和高效的形式擴展到其他企業(yè)組織中去。

那么，Atlassian究竟是如何通過收購和融合來創(chuàng)造出屬于自己的發(fā)展引擎，形成遍布全球的業(yè)務網(wǎng)絡(luò)的？下面，我們就通過三個方面來仔細分析。

首先，它是如何為工程團隊打造優(yōu)質(zhì)一流的項目管理工具的？又是如何借助這一途徑發(fā)展忠實客戶、鞏固市場地位的？

其次，它是如何通過收購其他產(chǎn)品這一戰(zhàn)略來拓展整個產(chǎn)品供應范圍的？又是如何通過這一途徑來擴大開發(fā)團隊規(guī)模和用戶基數(shù)的？

最后，在最近幾次的產(chǎn)品收購當中，它是如何將免費分銷和橫向用例資金投入翻倍，以期拓寬銷售漏斗頂部空間的？

在Atlassian所采用的各種發(fā)展策略當中，有不少都是特定時期內(nèi)他們的專屬專利，但后來也就漸漸成為大多數(shù)SaaS公司的慣常做法了。接下來，我們會通過對Atlassian在過去15年三個主要時間段的發(fā)展歷程回顧，來介紹他們的一些發(fā)展策略以及這些策略給公司帶來的積極影響。

（一）2002年至2010年：自給自足、免費增值模式

早在2002年，在硅谷創(chuàng)業(yè)是一件非常困難的事情。而在悉尼，創(chuàng)業(yè)還要更加困難。那里沒有大型科技社區(qū)，也少有風險投資人，更不像硅谷有IPO。

因此，Mike Cannon-Brookes和Scott Farquhar二人就意識到，想要在缺乏資金的情況下為開發(fā)人員研發(fā)全新工具、創(chuàng)建一家公司并且?guī)呦虺晒Γ鸵馕吨鴥杉虑椋?/p>

第一，必須要在最短時間內(nèi)研發(fā)出真正派得上用場的工具，這樣才能在市場上站穩(wěn)腳跟，為自家公司贏得市場份額；

第二，必須要再無力負擔專業(yè)銷售團隊的前提下，找到一種合適且高效的方法來銷售自己研發(fā)的這些工具。

由于兩位聯(lián)合創(chuàng)始人本來就是開發(fā)人員，因而也就知道為開發(fā)人員研發(fā)全新工具，幫助他們相互合作、解決問題有多么重要。所以，二人就在公司最開始研發(fā)的兩款工具Jira和Confluence中，融入了協(xié)作和追蹤這類功能。

在他們之前，還沒有哪家公司專門為開發(fā)人員研發(fā)過項目管理工具或是項目協(xié)作工具，因此二人深知廣大開發(fā)人員一定會需要這些工具。他們所要做的，就是努力說服那些開發(fā)人員嘗試使用自家公司研發(fā)的工具。因而，他們選擇了freemium的商業(yè)模式。也就是說，一開始是免費試用的，后期是可以選擇付費享受增值服務的。這樣一來，開發(fā)人員就可以在無需承擔風險的前提下，測試這些工具的使用功效，通過親身體驗找到這些工具的用處和價值所在。

果然，在這種模式下，大批開發(fā)人員開始使用公司研發(fā)的工具。在沒有專業(yè)銷售團隊幫助的情況下，他們成功吸引到了越來越多的客戶，逐漸有了營業(yè)收益，也開始陸續(xù)收購其他一些公司以及產(chǎn)品。簡單說來，它在發(fā)展早期就已經(jīng)能夠通過收購這種方式來擴大自己的產(chǎn)品供應范圍了。下面，我們就具體看看最初那幾年中公司的發(fā)展狀況。

2002年：Cannon-Brookes和Farquhar二人本是同學，都是計算機科學專業(yè)。在合力創(chuàng)建公司之前，他們首先開發(fā)了一項第三方支持服務，主要用來解決自己遇到的問題。要知道，開發(fā)工作是十分繁瑣的，確實需要一款協(xié)作解決問題的工具。但很快，他們就意識到，該支持服務其實還可以幫助其他開發(fā)人員來解決所遇問題。于是，二人便決定將公司從一家服務公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患耶a(chǎn)品公司，并且拿出1萬美元的資金創(chuàng)建了Atlassian，正式推出了首款旗艦產(chǎn)品Jira。

Jira的用戶界面簡潔明了，能夠幫助開發(fā)人員集中管理漏洞、開發(fā)功能、追蹤任務等等。另外，它還有添加文件附件和具體問題搜索的功能。也就是說，它滿足了開發(fā)人員在開發(fā)過程中幾乎全部的需求，可以說是史無前例。也正是由于Jira的全面性和復雜性，這款產(chǎn)品一推出就呈現(xiàn)出了較為陡峭的學習曲線。

2004年：這時候，Jira開始為公司帶來收益。但即便如此，Atlassian仍然在努力開辟其他可能的收益渠道。剛好當時Wiki技術(shù)正是開發(fā)市場上的主要趨勢，兩位聯(lián)合創(chuàng)始人便將其看作公司的發(fā)展機遇，計劃向那些存在企業(yè)知識管理系統(tǒng)需求的團隊提供簡單的Wiki功能，也就是后來我們熟知的團隊協(xié)作平臺Confluence。平時那些使用Jira的團隊，同樣也會使用Confluence。而且，這兩款產(chǎn)品并非各自獨立使用，還可以實現(xiàn)功能融合。

其實，在首款產(chǎn)品Jira取得成功之后就迅速推出第二款產(chǎn)品，著實是一個有風險的決定。因為許多處于早期發(fā)展階段的公司，都會將自己的全部注意力集中在一款產(chǎn)品上。而將資源分配給兩款不同產(chǎn)品，就意味著兩款產(chǎn)品都有可能會失敗。但公司仍然做出了這樣一個選擇，因為他們對Jira有著堅定的信心，也清楚地知道自己還有能力提供其他有用的工具。最后，事實證明，多款產(chǎn)品同時研發(fā)、同時投放的策略，不僅沒有出現(xiàn)失誤還給公司帶來了較大回報。

2005年：到這時，公司成立剛滿三年。不僅沒有尋求任何外部資金幫助，還憑借自己的能力實現(xiàn)了業(yè)務盈利。一方面，他們針對一個月免費試用階段結(jié)束之后的企業(yè)用戶收取了一定的費用；另一方面，他們不需要在銷售團隊這一塊花費較大成本。這樣一來，開發(fā)人員就可以先在免費試用階段對Atlassian提供的工具進行測試，確定工具確實能夠起到作用之后，再推薦給團隊成員和其他開發(fā)人員。

2007年：到這時，Jira和Confluence的業(yè)務仍然在快速增長。這也證明，針對開發(fā)人員提供產(chǎn)品和服務的市場，確實有著不少發(fā)展機遇?？删褪窃谶@樣的情況之下，公司做出了一個非比尋常且十分有趣的決定。一般來說，那些為企業(yè)開發(fā)人員提供工具的公司，都會通過推出更多其他產(chǎn)品來拓展自家業(yè)務范圍。然而，Atlassian沒有這樣做。它利用自己自有的資金來買下那些原本就已經(jīng)取得成功的產(chǎn)品，而不是花費人力、物力、財力來進行獨立自主的產(chǎn)品研發(fā)。

其中，就包括一家名為Cenqua的公司。這家公司擁有三款比較知名的開發(fā)工具，分別是Fisheye、Crucible和Clover，恰好能彌補Atlassian的產(chǎn)品缺口，拓寬Atlassian的產(chǎn)品范圍。

他們將這些產(chǎn)品與自家原有產(chǎn)品進行融合，在保證這些服務繼續(xù)正常使用的同時，將產(chǎn)品當中所有的信息和文件記錄移至Atlassian的網(wǎng)站。而Cenqua公司的所有開發(fā)人員和高層管理人員也都悉數(shù)加入Atlassian。

對于一家公司來說，在發(fā)展早期階段就花錢收購其他公司和產(chǎn)品，是一件不走尋常路的事情，尤其是在沒有拿到外部風險資本支持的情況之下。但Atlassian的免費增值模式，成功幫它賺到了一大筆錢，開拓出了多條收益渠道。到2010年，公司的年度經(jīng)常性收入已經(jīng)達到5000萬美元。也就是說，這家成立八年的公司已經(jīng)連續(xù)五年保持盈利狀態(tài)了。很顯然，它根本不需要進行外部的風險融資，因為它完全可以依靠自有資金實現(xiàn)自給自足的發(fā)展。但從長期發(fā)展角度來說，它還是需要與外部投資者尋求合作，具體原因我們會在下面的內(nèi)容中給出介紹。

（二）2010年至2015年：收購融合、團隊擴展

在Jira、Confluence和Cenqua產(chǎn)品取得成功之后，公司意識到通過提供一整套產(chǎn)品應該是能夠長久留住客戶。而且，得益于第一筆收購交易的成功，公司決定實現(xiàn)業(yè)務拓展的最佳方式，就是收購其他公司以及他們已經(jīng)成功的產(chǎn)品，并且與公司自己的產(chǎn)品進行融合。

2010年：在這一年，Atlassian順利完成了一輪6000萬美元的融資，投資方包括 Accel Partners。他們計劃利用這筆資金來繼續(xù)收購其他企業(yè)工具，促進自家公司的業(yè)務增長。在這一階段，公司的客戶數(shù)量超過2萬，而且遍布全球各地，其中就包括Facebook和Adobe。所以，它發(fā)現(xiàn)自己需要提供一些更為便捷高效、更為綜合全面的開發(fā)工具。由此，公司又收購了一家名為Bitbucket的公司。這家公司專門幫助開發(fā)人員就分散軟件庫進行分享和協(xié)作，其產(chǎn)品再一次補足了Atlassian原有產(chǎn)品的不足，豐富了它的產(chǎn)品種類。

2012年：這一年，Atlassian斥資收購了聊天服務商Hipchat，并宣布了一項全新的計劃，將Hipchat的聊天功能與其他那些產(chǎn)品進行融合。要知道，在當時，這樣一個想法是非常超前的。在收購之前，HipChat就已經(jīng)擁有1200多位客戶，其中包括Groupon和HubSpot。它專門幫助企業(yè)和組織進行整體高效的內(nèi)部溝通。Hipchat創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Pete Curley曾經(jīng)表示：“對于Hipchat來說，想要繼續(xù)快速拓展業(yè)務范圍，最為合適的環(huán)境就是Atlassian。”

2013年：這一年，公司在Jira的基礎(chǔ)之上，針對IT市場推出了一套全新桌面服務，其中包括以客戶為中心的用戶界面、SLA引擎以及實時報告和分析等。當時公司董事長Jay Simmons表示，之所以推出這樣一套服務，完全是為了滿足Jira客戶的需求。

2015年：這時候，公司的Git服務正在穩(wěn)步快速增長。公司負責開發(fā)人員工具業(yè)務的總經(jīng)理Eric Wittman表示，就在去年，Bitbucket的客戶增長率大約為80%。而且，在財富500強公司中，大約有三分之一的公司都在使用Bitbucket。因此，為了保證自己跟上這種發(fā)展步伐，呈現(xiàn)出一個凝聚力較強的品牌，公司決定在Bitbucket品牌下所有基于Git的服務中實現(xiàn)統(tǒng)一，同時增加一些全新功能以為那些分散團隊和項目提供支持。

（三）2015年至今：向競爭更為激烈、盈利空間更大的市場拓展

2015年：這一年十二月，Atlassian順利完成了IPO，市場總值大約為58億美元。上市之后，公司的計劃是通過研發(fā)投入來繼續(xù)大力促進銷售增長。當時，他們將總收益的40%全花在了研發(fā)上，并且希望能夠保持住各款產(chǎn)品30%的同期增長。以此產(chǎn)生的更多收益就能夠繼續(xù)投回到研發(fā)和收購當中，不斷循環(huán)往復實現(xiàn)增長。

2016年：為了在市場上普及自己的產(chǎn)品、幫助其他公司更好地維護軟件，Atlassian又收購了Statuspage。其實，在收購之前，Statuspage就是Hipchat的早期用戶。當時，Jay Simons就表示，Statuspage的產(chǎn)品能夠與Atlassian的產(chǎn)品相互補足，尤其是Jira的問題追蹤服務。對于Jira的用戶來說，Statuspage就是一款起輔助補充作用的產(chǎn)品。但同時，Statuspage又能夠吸引其他用戶。

2017年：去年，Atlassian最大的動作就是收購項目管理工具Trello了。Trello要比Jira簡便些許，因為在其分銷策略中，Atlassian正是需要一款簡單的產(chǎn)品來彌補小規(guī)模公司這一缺口。畢竟Jira稍微復雜一點，主要針對高端客戶。有了Trello之后，Atlassian的銷售漏斗空間就能直接得到拓寬，吸收更多更新的用戶。接著，再根據(jù)用戶的不同需求進行不同產(chǎn)品的追加銷售和交叉銷售。

除了Trello，Atlassian還做了一項重大改變，對Hipchat服務進行了轉(zhuǎn)型與融合，成為了一款名為Stride的全新產(chǎn)品。在團隊信息溝通和交流這方面，給Slack帶來了有力競爭。

　　Atlassian的未來發(fā)展趨勢

第一，利用Trello來吸引更多公司。之所以收購Trello，就是想要找到一種合適的方式，在更多企業(yè)組織中得到全新的發(fā)展空間。其中最大的發(fā)展機遇，就是得到那些尚未用過Jira或Atlassian其他工具的產(chǎn)品經(jīng)理的支持。畢竟Trello用起來簡單方便，大家比較容易接受。

第二，利用Stride將團隊協(xié)作的所有要素聯(lián)系在一起。公司清楚地知道，它不能把消息工具這一塊拱手讓給Slack，畢竟這是一塊非常寶貴且盈利空間較大的市場。當然，即便Stride看上去只是Atlassian為了防守所采取的策略，但事實上，它仍然是一款非常有用的產(chǎn)品。Stride不需要來來回回的繁瑣程序，也不需要人工手動操作，因而能夠提高產(chǎn)出效率，減少使用過程中可能出現(xiàn)的麻煩。

第三，除了開發(fā)人員，也專門針對設(shè)計人員研發(fā)一些工具?，F(xiàn)階段，Atlassian向用戶開放了自己官方的用戶界面庫Atlaskit。這個庫包含了開發(fā)帶有Atlassian設(shè)計風格的產(chǎn)品，所需要的全部工具。但是，公司可以自行拓展，針對開發(fā)人員研發(fā)更多能夠用于用戶界面設(shè)計和用戶體驗測試的前端工具。他們或許有能力與Invision競爭，為設(shè)計人員提供一款更加優(yōu)質(zhì)、更加融合的工具。

從Atlassian業(yè)務增長得出的三條重要結(jié)論

首先，在介紹結(jié)論和經(jīng)驗之前，我們要申明，兩位創(chuàng)始人清楚地知道，自己一手創(chuàng)建起來的Atlassian，與其他那些SaaS公司是完全不同的。在公司發(fā)展過程中，他們做出的很多決定，都只是適合自家公司發(fā)展狀況的。因此，其他公司或許只能領(lǐng)悟大體精神，不能照搬套用。

結(jié)論一：盡量在發(fā)展早期將重心放在資本效率上

不少SaaS公司都在盡自己最大的努力想要實現(xiàn)盈利，可殊不知這樣會限制自己的頭腦和視野。Atlassian現(xiàn)在所取得的成功，都是自己一步一步探索出來的。首先，在創(chuàng)立之初，由于負擔不起專業(yè)的銷售團隊，公司選擇的是免費增值模式。其次，就是要盡量在發(fā)展早期快速增加產(chǎn)品數(shù)量和種類。不過，這樣做是有一定風險的，因為不少公司都是從專注于單一產(chǎn)品起步的。

具體說來，想要提高資本效率有兩種可選方案。第一，就是盡量降低用戶獲取成本；第二，就是盡量提高企業(yè)收益。

總而言之，在Atlassian的早期業(yè)務增長過程中，資本效率起著至關(guān)重要的作用。所以，對任何一家SaaS公司來說，通過上述兩個指標來提高資本效率，都是一個比較穩(wěn)妥和正確的選擇。

結(jié)論二：找到特定的目標客戶群體

Atlassian主要是扎根在開發(fā)團隊中的，以此為切入點再逐漸轉(zhuǎn)移到企業(yè)和組織的其他團隊中去。Salesforce在銷售市場上，也是采取的同樣方法。雖然他們現(xiàn)在幾乎覆蓋所有的市場空間，但在最開始的時候，也只是局限于客戶關(guān)系管理。想要保證長遠的發(fā)展，那關(guān)鍵就得先在一個特定的市場和范圍內(nèi)取得成功。具體說來，可以嘗試以下三個步驟：

第一，在某一個特定市場中，針對早期用戶群體提供研討班和網(wǎng)絡(luò)會議；

第二，在特定目標市場中，就自家產(chǎn)品具體解決什么問題與早期客戶進行充分的溝通交流，并且保證你的市場營銷活動能夠反映出這些問題的痛點和相應的解決方案；

第三，當你開始研發(fā)額外那些全新功能的時候，一定要保證這些功能在拓展到其他客戶群體中去之前，與與特定目標市場有密切聯(lián)系。

結(jié)論三：選擇自己有能力掌握的企業(yè)類型

想要創(chuàng)建一家公司并且?guī)呦虺晒?，其實有很多方式可以選擇?；蛟S有些公司更加關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新，但也有些公司，比如說Atlassian，選擇將業(yè)務重心放在戰(zhàn)略收購上。再者，像Salesforce這樣的公司選擇重點關(guān)注傳輸方法和行業(yè)顛覆；像Basecamp這樣的公司選擇關(guān)注單一產(chǎn)品的簡便性?？傊瑮l條大路通羅馬，千萬不要指望一種模式能夠適合所有人。但總的來看，這些取得成功的公司，都有一個共同特性。那就是盡量在發(fā)展早期找到一個自己有能力掌控的概念，接著借助各種各樣的業(yè)務決策來鞏固和充實這一概念。