編者按： Caryn Marooney 是 Facebook 的公關(guān)副總裁。她不僅在創(chuàng)業(yè)公司的媒體公關(guān)方面有著非常豐富的經(jīng)驗，在公司內(nèi)部溝通方面也有著獨特的見解。在本文中，她就創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)公司如何打造一個刀槍不入的對內(nèi)溝通、對外公關(guān)的戰(zhàn)略體系分享了自己的經(jīng)驗和看法。對所有創(chuàng)業(yè)公司都很有借鑒意義。

Caryn Marooney 是 Facebook 的公關(guān)副總裁。在此之前，她曾聯(lián)合創(chuàng)辦過著名的公關(guān)公司 OutCast 并擔任 CEO 一職，也曾在 Amazon、Salesforce、Netflix 和 VMware 等公司從事過公關(guān)方面的工作。Marooney 不僅對公司的媒體公關(guān)有豐富的經(jīng)驗，在公司內(nèi)部溝通方面也有著非常獨特的見解。

近日，F(xiàn)irst Round 邀請 Marooney 就企業(yè)內(nèi)部溝通這個話題做一場主題演講。收到這個邀請后，Marooney 的第一反應是：天哪，我想我無法就企業(yè)內(nèi)部溝通這個話題進行分享，因為這個話題實在是太無聊了，沒人會愿意聽的。但企業(yè)內(nèi)部溝通卻又是非常非常重要的，只是由于大家對它存在一定的誤解和偏見才導致大家都不愿意談論它。

Morooney 自己非常清楚地知道，企業(yè)內(nèi)部溝通并非企業(yè)外部公關(guān)（PR）的無聊堂兄堂弟。企業(yè)對外公關(guān)和企業(yè)內(nèi)部溝通其實是一枚硬幣的兩面。如果你不同時考慮這兩個方面的話，從長期來看，你所傳達的信息不管是對內(nèi)還是對外都無法取得理想的效果。所以 Marooney 還是決定接受 First Round 的邀請做一次主題分享，分享的主題是：如何讓公司內(nèi)部溝通和公司對外公關(guān)和諧共生。

Marooney 首先再次分享了她之前分享過的有關(guān)做好企業(yè)對外公關(guān)的經(jīng)驗建議。成功的公關(guān)意味著企業(yè)傳遞的信息能被大眾吸收。贏得媒體關(guān)注只是個開始，它的好處還包括獲取融資、招納賢良以及取得導師青睞。所以順利拿下優(yōu)質(zhì)的媒體不是目的，而是為了下一盤更大的棋。

為了炮制一條有吸引力的公關(guān)信息，Marooney 的建議是采用 RIBS 測試，它代表四個要素：相關(guān)性（Relevant）、必然性 （Inevitable）、可信性 （Believable）和簡潔性（Simple）。

（1）相關(guān)性 （Relevant）

你的目標用戶是誰？有沒有解決他們所關(guān)心的問題？解決方案的優(yōu)勢在哪里，憑什么值得他人關(guān)注？在 Marooney 看來，“獲取關(guān)注的首要前提是－－提升相關(guān)性。” Salesforce.com 成立之初，本可以直接推出一款線上 CRM 解決方案，這個想法實用而且有趣。

但為了貼近更大范圍的目標用戶，創(chuàng)始人 Marc Benioff 策劃了一個著名的營銷活動－－ “軟件的終結(jié)”（ End of Software）。在當時，軟件的使用體驗很差，不僅價格昂貴、浪費時間，而且開始呈現(xiàn)衰敗的態(tài)勢。End of Software 一經(jīng)面世，巧妙的策劃迅速為公司拓寬了市場，并拉近了同普通消費者、軟件發(fā)燒友間的距離。公關(guān)話題從產(chǎn)品屬性出發(fā)，逐漸延伸到改變整個行業(yè)。

（2）必然性 （Inevitable）

必然性是指，企業(yè)要讓人們感受到，你的產(chǎn)品是大勢所趨。“如果記者認為你的產(chǎn)品靠譜而且實際，就說明它已然具備一定的相關(guān)性，具有引發(fā)轟動的潛質(zhì)。相反，如果它跟潮流毫不相干，就是逆勢而為了。”

Mark Zuckerberg 就曾表示過，在創(chuàng)建 Facebook 前，他就相信會有一家科技公司擔當起 “溝通全球” 的重任，只不過他沒想到自己成為了故事的主角。很明顯，“溝通全球” 已經(jīng)是必然的趨勢，但萬萬沒想到，一群年輕人就把這事辦到了。

（3）可信性 （Believable）

“可信性是指，用戶相信你的公司有足夠的能力，把理想變成現(xiàn)實?；蛟S，你的產(chǎn)品貼近用戶，又符合潮流，但距離 ‘可信性’ 仍有很長的一段路。”

Marooney 舉了個例子，在 Salesforce.com 的方案策劃中，‘End of Software’ 的主題使產(chǎn)品既貼近大眾，又順應潮流。但最重要的卻是可信性－－出身 Oracle ，了解軟件的創(chuàng)始人 Marc Benioff 有實力做出產(chǎn)品。即便如此，建立可信度仍需花費時間。積累用戶的信任，讓他們堅信你會贏，而且全心全意想讓你贏。

（4）簡潔性 （Simple）

互聯(lián)網(wǎng)時代，人們的生活早已被撕扯得七零八落－－他們一會兒用 Facebook，一會兒要查收郵件，每個人都費盡心思平衡工作、朋友和家人的關(guān)系。如果你想尋找突破點，那么就要試著將信息簡化再簡化。

“End of software”，就三個字，不能簡潔更多。Marooney 說，“先把你的信息寫下來，然后試圖找到它的精華，想想你最希望人們記住的是哪一句話。如果信息不夠精煉，說明還沒有抓住要點。”

上面是 Marooney 對做好企業(yè)外部公關(guān)提供的建議框架所包含的四大要素。但光靠這些就夠了嗎？記住，這只是這個方程式的一半。在通常情況下，在公司內(nèi)部傳達的信息和向外部傳達的信息通常是不一致、有矛盾的，這讓問題變得更為棘手。

媒體希望報道的東西可能正是你想要在公司內(nèi)部傳達溝通的內(nèi)容的對立面。

千萬別犯錯誤：不管是公司對外公關(guān)還是公司內(nèi)部的溝通，這兩項工作同等重要，一定要讓兩者處于一種平衡的狀態(tài)。一家公司如果很擅長外部公關(guān)，但卻沒有真正的公司內(nèi)部溝通而言，想象一下這會是什么樣的場景。這樣的公司只能是曇花一現(xiàn)，你可能聽說過它們，但這樣的公司是無法實現(xiàn)長久發(fā)展的。他們是得一樹而忘森林，沒能抓住事情的全貌。相反，如果一家公司很擅長公司內(nèi)部溝通，但卻沒有任何的外部公關(guān)，這就好比是一個從未達到沸騰的鍋。

公司內(nèi)部溝通：清除噪音，讓團隊成員能聽清公司內(nèi)部的各種信息訊號

如果說上面提到的 “RIBS” 框架是做好企業(yè)外部公關(guān)的關(guān)鍵，那么做好公司內(nèi)部溝通的關(guān)鍵是什么呢？Marooney 在這里也總結(jié)出了一個框架：“FAIR” 框架。FAIR 在這里可不是字面上的 “害怕” 的意思，它是四個英語單詞的縮寫，分別代表的是四種思維模式的轉(zhuǎn)變。如果你想做好公司內(nèi)部溝通，Marooney 建議在這四個方面下足功夫：

F—失?。‵ail）

A—吸引（Attract）

I—專注拼勁（Intense）

R—后視鏡（Rearview）

上面列的這四種思維方式的轉(zhuǎn)變和公司對外公關(guān)是相互作用的，但并非總是協(xié)同促進。在下文中，Marooney 就詳細介紹了 FAIR 框架下的四條原則：

（1）失?。翰灰獙⒛愕某晒θQ于競爭對手的失敗

可能沒有哪個例子能比喬布斯重返蘋果能更好地證明將公司起死回生是怎么一回事了。當時微軟在市場上占有絕對主導定位，就連蘋果團隊自己都認為無法在這次競爭中獲勝——因為當時的微軟是不可能失敗的。不過喬布斯并不這么看，他這樣說道：“你們說的沒錯，微軟是不會失敗的，但這也沒有關(guān)系。因為問題并不在于微軟是否會失敗，問題在于我們?nèi)绾稳ペA。這種思維方式的轉(zhuǎn)變非常重要，每一個創(chuàng)業(yè)公司都面臨這個問題。”

你沒有什么能取得成功的理由，因為你所在的行業(yè)內(nèi)有比你規(guī)模更大、資源更豐富的競爭對手。所有創(chuàng)業(yè)公司在開始的時候都面臨這個問題。

要確保自己的團隊能明白這一點：成功并不需要取決于競爭對手的失敗。你不需要一次性翻過眼前的這座高山，你只需要想辦法能到達山的另一邊就行。明白這一點非常非常重要。

公司對外溝通：在公司對外溝通時，你可不能像上面那樣說的說了，你需要傳達一種不同的信息。還記得上文說到的公司公關(guān)時需要注重的相關(guān)性 （Relevant）吧。在對外傳達信息時，要做到信息的相關(guān)性，第一個要回答的問題就是：“你如果要想成功，哪個競爭對手必須要失?。?rdquo; 如果你對外界媒體說：“沒有競爭對手會失敗，這是一種雙贏的結(jié)果。” 這時你恰恰違背了 “相關(guān)性” 原則。因為如果你這樣說，沒有媒體會報道你的，大家根本不知道你是干啥的，你也沒給任何競爭對手作為參照。

要想辦法給媒體記者和行業(yè)觀察人士他們想得到的信息，而大談競爭對手以及自己是如何踩著競爭對手的尸首上位的是他們最樂意看到的信息。如果你不給任何競爭對手作為參照，也不向大家解釋你的成功是建立在哪個競爭對手的失敗之上的，這樣沒人會寫你、報道你和討論你，你最后的結(jié)局也可想而知。

解決方法：你的團隊成員也會看到媒體對于公司的各種報道，這是肯定的。很重要的一點是，相比媒體報道內(nèi)容，要確保所有團隊成員在公司內(nèi)部有不一樣的衡量成功的尺度、模式以及相應的里程碑。否則的話，如果大家都相信外界媒體所寫的東西，他們看到的將始終是擺在自己面前的無法翻越的大山。

（2）吸引：要抵制住耀眼項目的吸引與誘惑，因為每一個項目都是非常重要的

創(chuàng)業(yè)公司的核心項目一般就有一個。它有點像小孩的足球，只有一個足球，每個人都向著它跑。如果你的公司有 3 個人，這時沒問題。如果有 5 個人，依然沒問題。如果有 10 個人，這時問題就來了。

每個人都想去做那些最核心、最耀眼奪目的項目，這是人類的本性使然。但成功的公司內(nèi)部溝通戰(zhàn)略就需要改變?nèi)藗兊倪@一想法。為什么這么說呢？因為你的成功來源于不同成員在不同項目上所做工作的整體效果，其中有些人從事的是所謂的核心項目，有些人做的是邊緣性一點或者說看起來可能不那么重要的工作。然而如果要想獲得成功，所有這些工作都是必不可少的，看起來再不起眼的工作都是其中的重要一環(huán)。

公司對外溝通：外界媒體其實并不關(guān)心公司內(nèi)部真實的運營和增長方式，如果你如實向外界傳達這種信息，這反而會打消媒體對你的興趣，媒體更不會因此增加對你的公司的信任度。新聞通常分為三類：第一類新聞是好消息。你的公司增長和發(fā)展地很不錯，媒體并不關(guān)心這個，也不會因此報道你。第二類是壞消息。公司被黑客攻擊了，公司的一位關(guān)鍵人物離職了，或是與競爭對手撕逼了。這類事情往往是你不希望發(fā)生的，不管你喜不喜歡，媒體記者通常喜歡寫這類新聞。

第三類是新消息。這里的新消息是公司正在研發(fā)的重大項目的進展等信息，這也是大家最關(guān)心的東西。你要將這類信息傳達給媒體。你需要一次又一次地去向外界傳達溝通這方面的信息。這可能會導致一種結(jié)果，就是公司內(nèi)部正在做的事情和你向外界傳達的信息是不一致的。媒體記者是不會寫那些無聊的東西的，你要確保他們寫的關(guān)于你們公司的內(nèi)容都是一些有趣的內(nèi)容。

解決方法：你的員工都想做影響力最大的項目，這很正常。不過在公司內(nèi)部，你需要向員工傳達和明確這樣一個觀點：從長期來看，那些暫時看起來非常耀眼的項目對公司的作用貢獻其實并沒有那么大。在亞馬遜，有多少人能加入無人機這個炫酷的明星項目？如果每個人都想加入這個項目，門都沒有。

Marooney 建議，在公司內(nèi)部一定要做好時間資源的分配，確定要分配多少時間資源在耀眼的明星項目上。具體分配的比例要根據(jù)公司規(guī)模大小來確定。之所以要這么做就是為了讓所有團隊成員都能在公司內(nèi)部了解真正的重點工作，以避免被媒體報道所誤導。因為媒體報道的內(nèi)容和公司內(nèi)部的真實情況往往是不一致的，因此必須在公司內(nèi)部做好溝通工作。

一旦在公司內(nèi)部確定了這些工作重點，就要堅決履行，因為這些才是真正對公司重要的東西。在 Facebook 內(nèi)部，我們很看重那些在公司做了很長時間的老員工和產(chǎn)品 bug 的修復情況，但媒體是不報道這些內(nèi)容的，然而這些東西才是對 Facebook 真正重要的東西。

（3）專注拼勁：主動營造能讓團隊成員專注做事并充滿干勁的氛圍環(huán)境

相信你肯定有過這樣的經(jīng)歷，整個團隊都專注于一個項目上，一群人在 deadline 的 push 下拼死攻堅克難，盡管如此，形勢可能依然對你不利。但就是因為你們是一個團隊，就是因為你們有共同的使命和那個催死人不償命的 deadline，你們會想法設法克服一切困難，最能取得了之前想都不敢想的成績。整個團隊也都引以為豪。然而這樣的眾志成城，這樣的不顧一切努力硬拼的干勁與專注不會平白無故發(fā)生的，這需要你去努力創(chuàng)造和營造這樣的氛圍。那么如何營造呢？

公司對外溝通：對于大的上市公司而言，這種對外溝通很簡單。在季度財報的壓力下，團隊成員不得不緊密團結(jié)，以求能有讓投資者和公眾滿意的財務數(shù)據(jù)。此外，還有各種發(fā)布會和大型會議活動，如 Dreamforce、Oculus Connect 和 Google I/O 等。如果我的公司是這類大公司，我也有很多類似的機會來促使團隊保持專注并鼓足干勁。公司確保自己有很多有意思的概念向外界傳達，然后然后再用一年時間將概念變成現(xiàn)實。

解決方法：創(chuàng)業(yè)公司沒有大公司所擁有的能自發(fā)讓團隊鼓足干勁的機會。你所能做的只能是自己去營造能讓團隊專注狠拼的氛圍。以 Facebook 的移動化為例。扎克伯格曾這樣明確說過：“在產(chǎn)品移動端上線之前，我不會再看其它任何產(chǎn)品。” 這句話無疑在團隊中形成了強大的驅(qū)動力。每個人都快速轉(zhuǎn)型成移動端工程師，因為他們必須快點把產(chǎn)品做出來。

黑客馬拉松是另外一個可以促使團隊專注投入地做一個項目的大好時機。Marooney 這里分享了 Facebook 推出彩虹大頭照濾鏡這個案例來印證這一點。去年6月 份，美國的最高法院已經(jīng)裁定同性婚姻在 50 個州合法化。當時，一向開放的 Facebook 為了慶祝此事，推出了一個彩虹大頭照濾鏡工具，讓大家在自己 Facebook 的大頭照上加上代表著同性戀的彩虹來「Celebrate Pride」。在扎克伯格的強力要求下，這個功能是兩個工程師在用一夜的時間加班加點開發(fā)出來的。一夜時間就開發(fā)出這個功能，大家都很為之振奮。這樣的協(xié)作、專注和干勁是不會主動發(fā)生的，需要你自己想方設法去主動營造氛圍、創(chuàng)造機會。

（4）后視鏡：眼睛要注視前方的路，不要一直盯著后視鏡

會有人在開車的時候一直注視后視鏡嗎？如果你老是盯著后視鏡，你早晚會出事。其實不光是開車，經(jīng)營一家公司也是同樣的道理。更艱難的工作總會在前面等著你。正如前方路面的積冰，但你還是不想錯過它，你可能需要將車?？吭诼愤叢⒀b上雪地輪胎。要想開好車，你必須要知道前方道路上究竟都有些什么。

公司對外溝通：媒體喜歡報道的大都是那些已經(jīng)發(fā)生的事情，但是千萬不要被他們的報道誤導了，如果公司內(nèi)部團隊成員只關(guān)注媒體報道的過去的事情，也就是上面說的只盯著后視鏡，那他們就不知道如何向前看了。大家可能會想：“我們現(xiàn)在在往哪個方向走，我怎么知道我現(xiàn)在選的路線正確與否呢？我們是否應該一個坐標作為參照呢？

解決方法：為團隊成員提供參照坐標是你的職責所在。如果你的團隊成員只顧盯著后視鏡，只能說明他們現(xiàn)在處在一個信息真空的環(huán)境里。因此，要努力在團隊中營造一種目標文化，讓大家能更好地專注于前方的路?，F(xiàn)在進展如何？我們是否正在通往我們的定好的目的地？我們工作做得是否足夠好？我應該尋求的目標是什么？要確保自己能經(jīng)?；卮疬@些問題，這很重要。否則你的團隊只能從其它地方尋找答案了。同時要盡可能具體，確定具體的衡量標準和指標。

最后，一定要形成閉環(huán)。每個季度，你都要為自己設定一個新的目標，但你不確定之前定的目標是否實現(xiàn)了。如果沒實現(xiàn)，也沒有關(guān)系，要完成 “設定目標-為目標努力拼搏” 這個閉環(huán)就行了。

對外溝通非常重要，在進行對外溝通時，一定要時時想著文章開頭所提到的 RIBS 框架。公司內(nèi)部溝通同樣不可忽視，每當你要做出那些可能會塑造公司文化的每個決定時，都不妨參照 FAIR 這個理論框架。如果 VC 給你發(fā)郵件告訴你競爭對手的動態(tài)，不要讓團隊過度關(guān)注這類信息，因為那都是過去時了，過多關(guān)注他們和開車時老是盯著后視鏡是類似的。收到郵件后要及時回復郵件，因為你知道你在做什么，Move On! 當你為公司設定年度目標時，要多思考自己如何才能去贏，而不是想著競爭對手如何失敗。然后確保所有團隊成員都明白公司目前工作的優(yōu)先級。