Facebook、Snap、LinkedIn等高成長(zhǎng)公司的增長(zhǎng)寶典

責(zé)任編輯:editor007

作者:boxi

2017-02-15 20:42:57

摘自:36kr

2、“我所看到的初創(chuàng)企業(yè)的頭號(hào)問(wèn)題,是它們實(shí)際上并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配,但卻自以為實(shí)現(xiàn)了?!?Alex Schultz  如果不必要的摩擦妨礙了大家進(jìn)入啊哈時(shí)刻,那增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的工作就不到位。

 

編者按:微軟高管Tren Griffin總結(jié)出了Facebook、Twitter、LinkedIn等公司增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)之談,具體談到了為什么要關(guān)注增長(zhǎng)?增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任是什么?初創(chuàng)企業(yè)的頭號(hào)問(wèn)題是什么?基本的增長(zhǎng)公式是什么?客戶獲取模型是什么等問(wèn)題。這些基本上都是在別人經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的演繹,如果感覺(jué)還不夠深入,完全可以再通過(guò)文末的文章清單進(jìn)行進(jìn)一步的了解,的確可以說(shuō)是匯聚了眾家經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)寶典。

1、“一支增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)有“責(zé)任去衡量、理解以及改善公司與產(chǎn)品用戶流的進(jìn)與出。這就是增長(zhǎng)的角色。”“從定義上來(lái)說(shuō)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的作用是衡量、理解以及改善進(jìn)出企業(yè)的資金流。這很重要,因?yàn)樗鼘?duì)各種極其重要的商業(yè)決策都有貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)利用其知識(shí)幫助企業(yè)運(yùn)營(yíng)。有趣的是每一家公司(當(dāng)然財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)也包括在內(nèi))最終都會(huì)意識(shí)到,發(fā)揮其最大的收入潛能的唯一最重要的一個(gè)杠桿就是用戶數(shù)。”Andy Johns,Wealthfront產(chǎn)品副總裁(前Facebook、Twitter員工)

每一家公司都必須實(shí)現(xiàn)下列目標(biāo)才能獲得成功:

  1. 衡量財(cái)務(wù)指標(biāo)

  2. 營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品

  3. 優(yōu)化產(chǎn)品以促進(jìn)公司發(fā)展

這篇文章談的是第三個(gè)目標(biāo),做到這一點(diǎn)顯然可以給企業(yè)帶來(lái)巨大的積極改變。為了說(shuō)明增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值,我們可以看看截止上季度末,F(xiàn)acebook的日活躍用戶數(shù)(DAU)為12.3億,而月活躍用戶數(shù)為18.6億(MAU)。這些數(shù)字代表的是令人震撼的增長(zhǎng)。大家很容易會(huì)忘記,就在不久之前Facebook的總用戶數(shù)似乎已經(jīng)放緩。Facebook負(fù)責(zé)增長(zhǎng)的副總裁Alex Schultz回憶道:

Facebook用戶數(shù)發(fā)展到了5000萬(wàn),再往前走的時(shí)候我們開(kāi)始碰壁。當(dāng)我們發(fā)展遇到障礙時(shí),在Facebook內(nèi)部提出了很多生存相關(guān)的問(wèn)題,有人質(zhì)疑社交網(wǎng)絡(luò)能不能發(fā)展到超過(guò)1億用戶的規(guī)模。這個(gè)問(wèn)題現(xiàn)在聽(tīng)起來(lái)似乎很蠢,但在那時(shí)候還沒(méi)人能做到這個(gè)。每個(gè)人在做到5000萬(wàn)到1億用戶之間的規(guī)模時(shí)就停滯住了,我們擔(dān)心這是不可能做到的。而增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)也就是在這時(shí)候設(shè)立的。Chamath Palihapitiya(風(fēng)投機(jī)構(gòu)Social Capital的創(chuàng)始人)把我們一堆人湊到了一起。

小小的理財(cái)經(jīng)理需要發(fā)展。Twitter需要發(fā)展。上個(gè)周末我寫(xiě)了不管每個(gè)人再怎么疲憊也都需要成長(zhǎng)。增長(zhǎng)會(huì)帶來(lái)問(wèn)題,但那些是高品質(zhì)的問(wèn)題。

產(chǎn)品的每一個(gè)方面都有潛力幫助企業(yè)發(fā)展?;蛘咂茐钠髽I(yè)發(fā)展。通過(guò)做出產(chǎn)品選擇來(lái)創(chuàng)造增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)幾乎是無(wú)窮盡的,因?yàn)楫a(chǎn)品想要技術(shù)中立根本是不可能的。必須在創(chuàng)造和提供產(chǎn)品時(shí)做出選擇,而這些選擇會(huì)影響到增長(zhǎng),這種影響既可以是正面的也可以是負(fù)面的。

2、“我所看到的初創(chuàng)企業(yè)的頭號(hào)問(wèn)題,是它們實(shí)際上并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配,但卻自以為實(shí)現(xiàn)了。”——Alex Schultz

在談到任何企業(yè)推動(dòng)增長(zhǎng)的關(guān)鍵是是什么時(shí),Y Combinator的Jessica Livingston說(shuō)得非常深刻:“我們的口號(hào)是做出別人想用的東西。如果你把東西做了出來(lái)但卻沒(méi)人使用的話,你就完了。如果大家不喜歡你的產(chǎn)品,你做任何事情都無(wú)濟(jì)于事。”心理抗拒的威力可以是非常強(qiáng)大的。迫切需要某樣?xùn)|西的人往往會(huì)假裝自己已經(jīng)創(chuàng)造了一個(gè)別人想要購(gòu)買(mǎi)的東西,但實(shí)際上并沒(méi)有任何證據(jù)支撐,因?yàn)槊鎸?duì)現(xiàn)實(shí)實(shí)在是太殘酷了。比方說(shuō),處在投資者壓力之下的團(tuán)隊(duì)如果花光了種子輪融資的話,就會(huì)說(shuō)服自己說(shuō)自己已經(jīng)創(chuàng)建了一個(gè)客戶想要的產(chǎn)品,即便10歲小孩都知道那產(chǎn)品是個(gè)垃圾。

“產(chǎn)品/市場(chǎng)匹配意味著有一個(gè)能令該市場(chǎng)滿意的產(chǎn)品進(jìn)入一個(gè)好市場(chǎng)。”這句話是Marc Andreessen第一個(gè)提出的。除非企業(yè)找到了產(chǎn)品市場(chǎng)匹配,否則的話,在此之前尋找產(chǎn)品市場(chǎng)匹配應(yīng)該成為公司幾乎所有人的全部關(guān)注點(diǎn)。Andy Rachleff提出:

價(jià)值假設(shè)是的嘗試積累關(guān)鍵假設(shè)的嘗試,而后者構(gòu)成的是客戶可能使用你產(chǎn)品的基礎(chǔ)。我把識(shí)別出有吸引力的價(jià)值假設(shè)稱(chēng)為是產(chǎn)品/市場(chǎng)匹配。價(jià)值假設(shè)同時(shí)涉及到吸引客戶購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品所需的功能以及商業(yè)模式。

增長(zhǎng)假設(shè)代表了你對(duì)如何擴(kuò)充被你的產(chǎn)品或服務(wù)吸引的客戶數(shù)方面的最好思考。獲取客戶成本效率最高的方式是什么?不幸的是很多人錯(cuò)誤地在確定價(jià)值假設(shè)之前就追求自己的增長(zhǎng)假設(shè)。

Chamath Palihapitiya認(rèn)為價(jià)值假設(shè)是由核心產(chǎn)品價(jià)值來(lái)推動(dòng)的,而核心產(chǎn)品價(jià)值是指:“市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的渴望”。Chamath認(rèn)為“核心產(chǎn)品價(jià)值是難以捉摸的,而且大多數(shù)產(chǎn)品都沒(méi)有核心價(jià)值。”

3、“一旦你理解了核心產(chǎn)品價(jià)值,你就可以創(chuàng)建周而復(fù)始的反饋循環(huán)。你必須回過(guò)頭來(lái)提出‘大家用它是做什么事情的?’‘他們想要的啊哈時(shí)刻是什么?’,然后盡快提供給他們。” Chamath Palihapitiya

Chamath的這段話是這三點(diǎn)基礎(chǔ)上的補(bǔ)充:(1)找到產(chǎn)品市場(chǎng)匹配(2)識(shí)別核心產(chǎn)品價(jià)值(3)企業(yè)必須識(shí)別出啊哈時(shí)刻(有時(shí)候也叫做魔法時(shí)刻),這是基于產(chǎn)品的證明體驗(yàn)得出的。啊哈時(shí)刻代表著提出增長(zhǎng)假設(shè)的一個(gè)機(jī)會(huì)。關(guān)于思考Chamath對(duì)啊哈時(shí)刻這番話的含義,現(xiàn)在有一個(gè)例子很應(yīng)景。Snap IPO的文檔提出了他們所認(rèn)為的核心產(chǎn)品價(jià)值:“Snapchat是一款相機(jī)應(yīng)用,它的創(chuàng)建是為了幫助大家通過(guò)短視頻和相片進(jìn)行溝通。”在Facebook上看到朋友在使用Snap服務(wù)然后跟他們聊天并告訴對(duì)方故事的體驗(yàn)就是啊哈時(shí)刻。潛在客戶出現(xiàn)啊哈時(shí)刻越快,對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)就越好,因?yàn)榇饲板e(cuò)過(guò)的每一個(gè)時(shí)刻都會(huì)增加此人不成為客戶的可能性。作為反饋回環(huán)的一部分提供一系列啊哈時(shí)刻的企業(yè)可“盡早且經(jīng)常地”將其核心產(chǎn)品價(jià)值展示給客戶,而這個(gè)就會(huì)推動(dòng)增長(zhǎng)。

4、“扎克會(huì)說(shuō)‘你真的以為如果沒(méi)人有朋友的話,他們也會(huì)積極地上Facebook嗎?你是不是瘋了?’” Alex Schultz

Facebook有個(gè)做法很出名,就是直接引導(dǎo)員工把所有的焦點(diǎn)都集中到在特定時(shí)限內(nèi)讓用戶發(fā)展一定數(shù)量的朋友上面,這就是啊哈時(shí)刻的重要性所在。別的啊哈時(shí)刻包括在Twitter上得到一個(gè)點(diǎn)贊或者轉(zhuǎn)發(fā),或者找到你想購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品。經(jīng)歷過(guò)啊哈時(shí)刻的人更有可能參與并保持互動(dòng)。Richard Price總結(jié)了一些業(yè)界的互動(dòng)指標(biāo):

Greylock的VC,曾在Twitter負(fù)責(zé)過(guò)增長(zhǎng)方面事務(wù)的Josh Elman曾經(jīng)說(shuō),Twitter互動(dòng)的領(lǐng)先指標(biāo)是一個(gè)跟Facebook類(lèi)似的指標(biāo):用戶關(guān)注特定數(shù)量的人,以及這些人反過(guò)來(lái)關(guān)注回對(duì)方的比例。

Ellior Schmuker曾經(jīng)說(shuō)過(guò)LinkedIn互動(dòng)的領(lǐng)先指標(biāo)要跟Facebook的類(lèi)似:在Y天之內(nèi)建立X個(gè)連接關(guān)系。不過(guò)他沒(méi)說(shuō)X和Y到底是多少。

領(lǐng)先指標(biāo)的特征

各種領(lǐng)先指標(biāo)可以歸為三類(lèi):

  • 網(wǎng)絡(luò)密度:在一定時(shí)間窗口內(nèi)交到的朋友或者關(guān)注連接的數(shù)量。

  • 增加的內(nèi)容:往Dropbox文件夾添加的文件

  • 訪問(wèn)頻率:第一天的留存情況

Chamath講過(guò)他的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)是如何發(fā)現(xiàn)“10天7位朋友”的領(lǐng)先指標(biāo)的。他說(shuō)1他們會(huì)查看互動(dòng)性強(qiáng)的用戶聚類(lèi),以及互動(dòng)性不強(qiáng)的用戶聚類(lèi),結(jié)果發(fā)現(xiàn),互動(dòng)性強(qiáng)的那一組用戶在注冊(cè)10天內(nèi)至少會(huì)連接7位朋友。

5、“知道真正的核心產(chǎn)品價(jià)值可以讓你設(shè)計(jì)出必要的試驗(yàn),從而真正把因果關(guān)系梳理出來(lái)。比方說(shuō),我們?cè)贔acebook有一件事情是可以早早確定的,那就是在特定時(shí)間內(nèi)你的朋友數(shù)與流失的可能性之間存在著關(guān)鍵的關(guān)聯(lián)。了解到這一點(diǎn)讓我們?cè)谧屝掠脩暨M(jìn)入啊哈時(shí)刻方面可以做很多事情。不過(guò)顯然,這需要我們首先要比較肯定地知道啊哈時(shí)刻是什么。” Chamath Palihapitiya。

創(chuàng)新和最佳實(shí)踐是那些嘗試為自己的公司逐漸建立適應(yīng)性的創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)的。作為他們?cè)囼?yàn)一部分所創(chuàng)造出來(lái)的產(chǎn)品和服務(wù)會(huì)有更好的適應(yīng)性,而適應(yīng)性不那么好的產(chǎn)品和服務(wù)則會(huì)死掉。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦或者改變一家企業(yè)時(shí),基本上就是在這套進(jìn)化系統(tǒng)里面進(jìn)行試驗(yàn)。所不同的是今天的工具和系統(tǒng)使得進(jìn)行試驗(yàn)的成本比以前低了很多,速度快了許多。在過(guò)去是不可能知道那么多這方面的東西的。其訣竅是能夠利用這些工具來(lái)從噪聲中分離出信號(hào)。

6、“如果你能比旁邊的那個(gè)家伙進(jìn)行更多的試驗(yàn),如果你對(duì)增長(zhǎng)充滿饑渴,如果你能為每一位新增用戶殫精竭慮、廢寢忘食,然后不斷地進(jìn)行那些試驗(yàn),獲得數(shù)據(jù),你就會(huì)增長(zhǎng)得更快。”“初創(chuàng)企業(yè)在產(chǎn)品內(nèi)進(jìn)行一個(gè)試驗(yàn)的機(jī)會(huì)就只有那么多,他們還要受到銀行賬戶剩下的錢(qián)能耗多久的時(shí)間限制。也就是說(shuō)你得進(jìn)行重要的試驗(yàn)。”“當(dāng)你采用更小規(guī)模樣本時(shí)的試驗(yàn)必須經(jīng)過(guò)充分的深思熟慮。” Alex Schultz。

創(chuàng)業(yè)者在尋找更好的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)熱衷于“演繹思維”。Eric Ries是這樣描述這個(gè)過(guò)程的:“學(xué)習(xí)如何建設(shè)一家可持續(xù)的企業(yè)是遵循三步法的試驗(yàn)之結(jié)果。這三部曲是開(kāi)發(fā)、衡量然后學(xué)習(xí)。”我們可以用一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明這一點(diǎn),Snap S1(招股說(shuō)明書(shū))里面提到了它是如何通過(guò)“開(kāi)發(fā)、衡量和學(xué)習(xí)”流程進(jìn)行試驗(yàn)以增強(qiáng)核心產(chǎn)品價(jià)值的:

“我們看到那么多的人通過(guò)我們開(kāi)發(fā)的Creative Tools(比如畫(huà)畫(huà)和標(biāo)題)獲得了樂(lè)趣,所以我們認(rèn)為大家也許希望購(gòu)買(mǎi)額外的手段來(lái)表達(dá)自己。為了測(cè)試這一假設(shè),我們建立了一個(gè)Lens Store(濾鏡商店),讓用戶在我們提供的免費(fèi)濾鏡基礎(chǔ)上可以購(gòu)買(mǎi)新的濾鏡。結(jié)果令人失望。只有少量用戶想要購(gòu)買(mǎi)濾鏡,并且使用濾鏡的人數(shù)也開(kāi)始下降。幾周之后,我們干掉了濾鏡商店,并且把所有的濾鏡都免費(fèi)開(kāi)放。我們的社區(qū)幾乎馬上更頻繁地使用起了濾鏡,并且創(chuàng)作出更多的Snap發(fā)給自己的朋友以及添加到Story上。”

7、“基本的增長(zhǎng)公式:漏斗頂部(A) x 魔法時(shí)刻(B) = 可持續(xù)增長(zhǎng)(C)”   Andy Johns

Greylock Partners的Chris McCann提到尋求增長(zhǎng)的人常犯的一個(gè)常見(jiàn)錯(cuò)誤是:“大多數(shù)增長(zhǎng)專(zhuān)業(yè)人士進(jìn)入一家新公司然后馬上就開(kāi)始在A)漏斗頂部上面下功夫。這種做法的問(wèn)題是如果你沒(méi)有真正理解B)和C),那你基本上就是往漏桶里面加人。他認(rèn)為漏斗頂部與驅(qū)動(dòng)流量和提高產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率的不同機(jī)制(SEO、付費(fèi)獲取、SEM、社會(huì)化等)有關(guān)。”啊哈時(shí)刻或者魔法時(shí)刻是一次“吸引人的體驗(yàn),可創(chuàng)造出客戶首次體驗(yàn)到的原始情緒反應(yīng)。”

Chamath以及替他工作的人曾經(jīng)說(shuō)過(guò)客戶獲取流程一般有這些元素:

獲取

  • 大家希望實(shí)現(xiàn)什么(核心產(chǎn)品價(jià)值是什么)?

  • 讓大家迅速體驗(yàn)該服務(wù)的最好辦法是什么?

激活

  • 啊哈時(shí)刻是什么?

  • 如何才能盡快讓大家達(dá)到這一時(shí)刻?

互動(dòng)

  • 企業(yè)如何才能盡可能多地把核心產(chǎn)品價(jià)值帶給客戶?

只有這三個(gè)目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)之后才可以試驗(yàn)方法來(lái)讓服務(wù)更加流行起來(lái),實(shí)現(xiàn)病毒式的流行,但少些套路,更加誠(chéng)懇。

Andy Johns認(rèn)為:“增長(zhǎng)可分解為幾個(gè)基本問(wèn)題:(1)如何才能提高獲取率,比如說(shuō)獲得更多的注冊(cè)?(2)如何才能在前‘N’天之內(nèi)盡快盡可能多地激活用戶?(3)互動(dòng)和留存的杠桿是什么,如何才能撬動(dòng)這些杠桿?(4)如何才能讓流失的用戶回到系統(tǒng),讓他們從死亡中‘復(fù)活’?”

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Dave McClure自己也有一個(gè)流程,他稱(chēng)之為AARRR:

  • A:獲取(Acquisition)——用戶的渠道是什么,來(lái)自哪里?

  • A:激活(Activation)——“快樂(lè)”的最初體驗(yàn)的百分比是多少?

  • R:留存(Retention)——他們會(huì)不會(huì)時(shí)不時(shí)回來(lái)再看看?

  • R:推薦(Referral)——他們是不是喜歡到會(huì)推薦給朋友?

  • R:收入(Revenue)——你能對(duì)任何行為進(jìn)行貨幣化嗎?

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8、“只要能減少這過(guò)程當(dāng)中的摩擦就要去做。”“減少使用摩擦和愚弄用戶之間的界限很微妙。欺騙用戶會(huì)傷害用戶。增加使用摩擦也會(huì)傷害用戶。” Alex Schultz

如果不必要的摩擦妨礙了大家進(jìn)入啊哈時(shí)刻,那增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的工作就不到位。增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的一個(gè)重要目標(biāo)是要消除在客戶獲取過(guò)程中任何不必要的摩擦。在不敢肯定的時(shí)候撤銷(xiāo)客戶必須采取的步驟以幫助他進(jìn)入啊哈時(shí)刻。潛在客戶如何才能在數(shù)秒鐘之內(nèi)以幾乎無(wú)障礙的方式得到一次啊哈體驗(yàn)?zāi)兀縇uLu Cheng寫(xiě)了以下這些:

你如何評(píng)估不同的注冊(cè)流然后確定把時(shí)間和資源分配到哪里呢?

第一步是理解可為產(chǎn)品帶來(lái)新用戶的所有不同渠道。確定每一個(gè)渠道的轉(zhuǎn)化率,然后基于以下4點(diǎn)確定優(yōu)先次序:

  • 基于優(yōu)勢(shì)要比改進(jìn)劣勢(shì)更容易。

  • 類(lèi)似地,讓活躍用戶做更多要比讓不活躍用戶做任何事情更容易。比方說(shuō)LinkedIn發(fā)送“誰(shuí)在瀏覽你的簡(jiǎn)歷”電子郵件給網(wǎng)站的活躍用戶(點(diǎn)進(jìn)率CTR 20%以上)而不是不活躍的那些(CTR不到5%)。

  • 渴望-摩擦=轉(zhuǎn)化。減少摩擦比制造渴望要容易得多。

  • 應(yīng)用這個(gè)10%定律:假設(shè)你能把每個(gè)渠道的轉(zhuǎn)化率都提高10%,你從每個(gè)渠道可以獲得的增量用戶有多少?

在你找到一個(gè)有效的flow之后,進(jìn)行A/B測(cè)試來(lái)優(yōu)化它。有一個(gè)A/B測(cè)試框架能幫助做出知情決策,而且還可以培育數(shù)據(jù)優(yōu)于觀點(diǎn)、鼓勵(lì)快速迭代的文化。不過(guò)要記住,A/B測(cè)試只能讓你實(shí)現(xiàn)局部最優(yōu),而不能取得突破性的改變。

9、“思考你的產(chǎn)品的啊哈時(shí)刻是什么,然后讓大家盡快來(lái)到這一時(shí)刻,因?yàn)橹竽憔涂梢蕴Ц吣菞l漸近的藍(lán)線,如果你能把大家連接到讓他們流連忘返的東西的話,你就可以輕而易舉地把留存率從60%提到70%。” Alex Schultz

不讓客戶流失也是給企業(yè)帶來(lái)的增長(zhǎng)的辦法,這一手段往往為人所忽視。VC Tom Tunguz用一個(gè)例子說(shuō)明了維系挽留客戶的重要性:

“流失率是企業(yè)的一個(gè)限制因素。就像使用摩擦一樣,在達(dá)到一定規(guī)模之后,客戶流失會(huì)阻止企業(yè)發(fā)展。要想維持現(xiàn)有客戶群的訂購(gòu)收入需要更多的資金投入。ARR(年經(jīng)常性收入)為2000萬(wàn)美元的企業(yè)如果每年失去50%客戶的話每年就必須替換價(jià)值1000萬(wàn)美元的客戶,而增長(zhǎng)率才是0%。假設(shè)回收期為18個(gè)月的話,那銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)方面的開(kāi)支就是1500萬(wàn)美元。這意味著該企業(yè)將需要不斷融資。”

10、“關(guān)注于短期優(yōu)化永遠(yuǎn)都不會(huì)見(jiàn)效。” Chamath Palihapitiya

如果你未能發(fā)現(xiàn)核心產(chǎn)品價(jià)值,那再多的增長(zhǎng)也救不了你。在找到產(chǎn)品市場(chǎng)匹配之前通過(guò)“黑客手段”吸引來(lái)的客戶一定是會(huì)走掉的。在沒(méi)有找到產(chǎn)品市場(chǎng)匹配前嘗試讓產(chǎn)品“病毒性流行”是不明智的們這一點(diǎn)不言而喻,因?yàn)榇蠹铱诳谙鄠鞯臅?huì)是你的產(chǎn)品有多糟,這就像是自己給自己下毒。由于它對(duì)留存產(chǎn)生的負(fù)面影響,所以從長(zhǎng)期看這絕對(duì)是不會(huì)有效的。對(duì)于這類(lèi)問(wèn)題Twitter最終采取了放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的態(tài)度。

11、“大多數(shù)人在談到增長(zhǎng)時(shí)往往認(rèn)為這是件很復(fù)雜的事情,因?yàn)槟阆朐谧尨蠹耶a(chǎn)生這些超常規(guī)行為。其實(shí)不是這樣的。其實(shí)這與對(duì)產(chǎn)品價(jià)值以及客戶行為有著非常樸素而優(yōu)雅的理解有關(guān)。” Chamath Palihapitiya

基于對(duì)客戶行為的深刻理解而創(chuàng)建流程要比靠一些技巧或者黑客手法好得多,因?yàn)榍罢呤强沙掷m(xù)的,而后者不僅難以為繼而且會(huì)毀了在客戶那里的信譽(yù)。更好理解消費(fèi)者行為的好資源可以在有關(guān)行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的書(shū)本里面找,比如《影響力》、《思考,快與慢》以及《Misbehaving(錯(cuò)誤的行為)》等。如果你對(duì)互惠原則、社會(huì)認(rèn)同等概念不熟悉的話,你就無(wú)法理解增長(zhǎng)其中一些最重要的驅(qū)動(dòng)力。

12、“留存是增長(zhǎng)唯一最重要的一個(gè)東西。”“留存是我們?cè)贔acebook的頭號(hào)關(guān)注。你不能對(duì)用戶投機(jī)取巧。”“留存來(lái)自于有很棒的想法,有很棒的產(chǎn)品支撐這一想法,以及有很好的產(chǎn)品/市場(chǎng)匹配。”“我們審視產(chǎn)品是否有很好的留存率的辦法是,看看用戶是否安裝了它,是否長(zhǎng)期泡在它上面,當(dāng)你在聚類(lèi)的基礎(chǔ)上進(jìn)行規(guī)格化時(shí),看看你的產(chǎn)品然后說(shuō)‘好吧這一塊的前100、1000以及10000用戶會(huì)不會(huì)長(zhǎng)期留下來(lái)不走呢?’我想這是一個(gè)很好的分析方法論。”“如果你觀察那條曲線,也即是縱軸為‘月活百分比’,橫軸為‘獲取客戶后的天數(shù)’,如果這條留存曲線逐漸逼近于與X軸平行的話,那就可以說(shuō)你的業(yè)務(wù)是可行的,你在某個(gè)市場(chǎng)子集中已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品市場(chǎng)匹配。但大多數(shù)公司你看到的是爬坡的曲線,這些可能是通過(guò)病毒性營(yíng)銷(xiāo)之類(lèi)的手段實(shí)現(xiàn)的,然后留存率就朝著軸線下滑,到最后泯沒(méi)于X軸那里(用戶都跑光了)。” Alex Schultz

我還寫(xiě)了另一篇有關(guān)減少流失率的文章,感興趣的可參看這里。此外,附注那里還有更多的相關(guān)資料。

附注:

Snap招股說(shuō)明書(shū)

Tom Tunguz談流失與增長(zhǎng)

Andy Johns:我在Facebook、Twitter以及wealthfront采用的增長(zhǎng)框架

Andy Johns::如何建立和測(cè)試一個(gè)可持續(xù)的業(yè)務(wù) 

Andy Johns:為你的公司建立一個(gè)增長(zhǎng)模型 

Alex Schultz:增長(zhǎng)

Alex Schultz:對(duì)用戶投機(jī)取巧將失去用戶

Peter Thiel:第九節(jié)創(chuàng)業(yè)筆記

Adam Berke:到底什么是增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)?

我對(duì)Chamath Palihapitiya投資理念和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一些思考

我們?nèi)绾巫孎acebook走上10億用戶的康莊大道

Chamath Palihapitiya講話腳本

對(duì)Chamath的采訪

TechCrunch的采訪

StartupGrind的采訪

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