編者按：微軟高管Tren Griffin總結(jié)出了Facebook、Twitter、LinkedIn等公司增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)之談，具體談到了為什么要關(guān)注增長(zhǎng)？增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任是什么？初創(chuàng)企業(yè)的頭號(hào)問(wèn)題是什么？基本的增長(zhǎng)公式是什么？客戶獲取模型是什么等問(wèn)題。這些基本上都是在別人經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的演繹，如果感覺(jué)還不夠深入，完全可以再通過(guò)文末的文章清單進(jìn)行進(jìn)一步的了解，的確可以說(shuō)是匯聚了眾家經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)寶典。
1、“一支增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)有“責(zé)任去衡量、理解以及改善公司與產(chǎn)品用戶流的進(jìn)與出。這就是增長(zhǎng)的角色。”“從定義上來(lái)說(shuō)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的作用是衡量、理解以及改善進(jìn)出企業(yè)的資金流。這很重要，因?yàn)樗鼘?duì)各種極其重要的商業(yè)決策都有貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)利用其知識(shí)幫助企業(yè)運(yùn)營(yíng)。有趣的是每一家公司（當(dāng)然財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)也包括在內(nèi)）最終都會(huì)意識(shí)到，發(fā)揮其最大的收入潛能的唯一最重要的一個(gè)杠桿就是用戶數(shù)。”Andy Johns，Wealthfront產(chǎn)品副總裁（前Facebook、Twitter員工）
每一家公司都必須實(shí)現(xiàn)下列目標(biāo)才能獲得成功：
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衡量財(cái)務(wù)指標(biāo)
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營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品
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優(yōu)化產(chǎn)品以促進(jìn)公司發(fā)展
這篇文章談的是第三個(gè)目標(biāo)，做到這一點(diǎn)顯然可以給企業(yè)帶來(lái)巨大的積極改變。為了說(shuō)明增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，我們可以看看截止上季度末，F(xiàn)acebook的日活躍用戶數(shù)（DAU）為12.3億，而月活躍用戶數(shù)為18.6億（MAU）。這些數(shù)字代表的是令人震撼的增長(zhǎng)。大家很容易會(huì)忘記，就在不久之前Facebook的總用戶數(shù)似乎已經(jīng)放緩。Facebook負(fù)責(zé)增長(zhǎng)的副總裁Alex Schultz回憶道：
Facebook用戶數(shù)發(fā)展到了5000萬(wàn)，再往前走的時(shí)候我們開(kāi)始碰壁。當(dāng)我們發(fā)展遇到障礙時(shí)，在Facebook內(nèi)部提出了很多生存相關(guān)的問(wèn)題，有人質(zhì)疑社交網(wǎng)絡(luò)能不能發(fā)展到超過(guò)1億用戶的規(guī)模。這個(gè)問(wèn)題現(xiàn)在聽(tīng)起來(lái)似乎很蠢，但在那時(shí)候還沒(méi)人能做到這個(gè)。每個(gè)人在做到5000萬(wàn)到1億用戶之間的規(guī)模時(shí)就停滯住了，我們擔(dān)心這是不可能做到的。而增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)也就是在這時(shí)候設(shè)立的。Chamath Palihapitiya（風(fēng)投機(jī)構(gòu)Social Capital的創(chuàng)始人）把我們一堆人湊到了一起。
小小的理財(cái)經(jīng)理需要發(fā)展。Twitter需要發(fā)展。上個(gè)周末我寫(xiě)了不管每個(gè)人再怎么疲憊也都需要成長(zhǎng)。增長(zhǎng)會(huì)帶來(lái)問(wèn)題，但那些是高品質(zhì)的問(wèn)題。
產(chǎn)品的每一個(gè)方面都有潛力幫助企業(yè)發(fā)展?；蛘咂茐钠髽I(yè)發(fā)展。通過(guò)做出產(chǎn)品選擇來(lái)創(chuàng)造增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)幾乎是無(wú)窮盡的，因?yàn)楫a(chǎn)品想要技術(shù)中立根本是不可能的。必須在創(chuàng)造和提供產(chǎn)品時(shí)做出選擇，而這些選擇會(huì)影響到增長(zhǎng)，這種影響既可以是正面的也可以是負(fù)面的。
2、“我所看到的初創(chuàng)企業(yè)的頭號(hào)問(wèn)題，是它們實(shí)際上并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配，但卻自以為實(shí)現(xiàn)了。”——Alex Schultz
在談到任何企業(yè)推動(dòng)增長(zhǎng)的關(guān)鍵是是什么時(shí)，Y Combinator的Jessica Livingston說(shuō)得非常深刻：“我們的口號(hào)是做出別人想用的東西。如果你把東西做了出來(lái)但卻沒(méi)人使用的話，你就完了。如果大家不喜歡你的產(chǎn)品，你做任何事情都無(wú)濟(jì)于事。”心理抗拒的威力可以是非常強(qiáng)大的。迫切需要某樣?xùn)|西的人往往會(huì)假裝自己已經(jīng)創(chuàng)造了一個(gè)別人想要購(gòu)買(mǎi)的東西，但實(shí)際上并沒(méi)有任何證據(jù)支撐，因?yàn)槊鎸?duì)現(xiàn)實(shí)實(shí)在是太殘酷了。比方說(shuō)，處在投資者壓力之下的團(tuán)隊(duì)如果花光了種子輪融資的話，就會(huì)說(shuō)服自己說(shuō)自己已經(jīng)創(chuàng)建了一個(gè)客戶想要的產(chǎn)品，即便10歲小孩都知道那產(chǎn)品是個(gè)垃圾。
“產(chǎn)品/市場(chǎng)匹配意味著有一個(gè)能令該市場(chǎng)滿意的產(chǎn)品進(jìn)入一個(gè)好市場(chǎng)。”這句話是Marc Andreessen第一個(gè)提出的。除非企業(yè)找到了產(chǎn)品市場(chǎng)匹配，否則的話，在此之前尋找產(chǎn)品市場(chǎng)匹配應(yīng)該成為公司幾乎所有人的全部關(guān)注點(diǎn)。Andy Rachleff提出：
價(jià)值假設(shè)是的嘗試積累關(guān)鍵假設(shè)的嘗試，而后者構(gòu)成的是客戶可能使用你產(chǎn)品的基礎(chǔ)。我把識(shí)別出有吸引力的價(jià)值假設(shè)稱(chēng)為是產(chǎn)品/市場(chǎng)匹配。價(jià)值假設(shè)同時(shí)涉及到吸引客戶購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品所需的功能以及商業(yè)模式。
增長(zhǎng)假設(shè)代表了你對(duì)如何擴(kuò)充被你的產(chǎn)品或服務(wù)吸引的客戶數(shù)方面的最好思考。獲取客戶成本效率最高的方式是什么？不幸的是很多人錯(cuò)誤地在確定價(jià)值假設(shè)之前就追求自己的增長(zhǎng)假設(shè)。
Chamath Palihapitiya認(rèn)為價(jià)值假設(shè)是由核心產(chǎn)品價(jià)值來(lái)推動(dòng)的，而核心產(chǎn)品價(jià)值是指：“市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的渴望”。Chamath認(rèn)為“核心產(chǎn)品價(jià)值是難以捉摸的，而且大多數(shù)產(chǎn)品都沒(méi)有核心價(jià)值。”
3、“一旦你理解了核心產(chǎn)品價(jià)值，你就可以創(chuàng)建周而復(fù)始的反饋循環(huán)。你必須回過(guò)頭來(lái)提出‘大家用它是做什么事情的？’‘他們想要的啊哈時(shí)刻是什么？’，然后盡快提供給他們。” Chamath Palihapitiya
Chamath的這段話是這三點(diǎn)基礎(chǔ)上的補(bǔ)充：（1）找到產(chǎn)品市場(chǎng)匹配（2）識(shí)別核心產(chǎn)品價(jià)值（3）企業(yè)必須識(shí)別出啊哈時(shí)刻（有時(shí)候也叫做魔法時(shí)刻），這是基于產(chǎn)品的證明體驗(yàn)得出的。啊哈時(shí)刻代表著提出增長(zhǎng)假設(shè)的一個(gè)機(jī)會(huì)。關(guān)于思考Chamath對(duì)啊哈時(shí)刻這番話的含義，現(xiàn)在有一個(gè)例子很應(yīng)景。Snap IPO的文檔提出了他們所認(rèn)為的核心產(chǎn)品價(jià)值：“Snapchat是一款相機(jī)應(yīng)用，它的創(chuàng)建是為了幫助大家通過(guò)短視頻和相片進(jìn)行溝通。”在Facebook上看到朋友在使用Snap服務(wù)然后跟他們聊天并告訴對(duì)方故事的體驗(yàn)就是啊哈時(shí)刻。潛在客戶出現(xiàn)啊哈時(shí)刻越快，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)就越好，因?yàn)榇饲板e(cuò)過(guò)的每一個(gè)時(shí)刻都會(huì)增加此人不成為客戶的可能性。作為反饋回環(huán)的一部分提供一系列啊哈時(shí)刻的企業(yè)可“盡早且經(jīng)常地”將其核心產(chǎn)品價(jià)值展示給客戶，而這個(gè)就會(huì)推動(dòng)增長(zhǎng)。
4、“扎克會(huì)說(shuō)‘你真的以為如果沒(méi)人有朋友的話，他們也會(huì)積極地上Facebook嗎？你是不是瘋了？’” Alex Schultz
Facebook有個(gè)做法很出名，就是直接引導(dǎo)員工把所有的焦點(diǎn)都集中到在特定時(shí)限內(nèi)讓用戶發(fā)展一定數(shù)量的朋友上面，這就是啊哈時(shí)刻的重要性所在。別的啊哈時(shí)刻包括在Twitter上得到一個(gè)點(diǎn)贊或者轉(zhuǎn)發(fā)，或者找到你想購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品。經(jīng)歷過(guò)啊哈時(shí)刻的人更有可能參與并保持互動(dòng)。Richard Price總結(jié)了一些業(yè)界的互動(dòng)指標(biāo)：
Greylock的VC，曾在Twitter負(fù)責(zé)過(guò)增長(zhǎng)方面事務(wù)的Josh Elman曾經(jīng)說(shuō)，Twitter互動(dòng)的領(lǐng)先指標(biāo)是一個(gè)跟Facebook類(lèi)似的指標(biāo)：用戶關(guān)注特定數(shù)量的人，以及這些人反過(guò)來(lái)關(guān)注回對(duì)方的比例。
Ellior Schmuker曾經(jīng)說(shuō)過(guò)LinkedIn互動(dòng)的領(lǐng)先指標(biāo)要跟Facebook的類(lèi)似：在Y天之內(nèi)建立X個(gè)連接關(guān)系。不過(guò)他沒(méi)說(shuō)X和Y到底是多少。
領(lǐng)先指標(biāo)的特征
各種領(lǐng)先指標(biāo)可以歸為三類(lèi)：
網(wǎng)絡(luò)密度：在一定時(shí)間窗口內(nèi)交到的朋友或者關(guān)注連接的數(shù)量。
增加的內(nèi)容：往Dropbox文件夾添加的文件
訪問(wèn)頻率：第一天的留存情況
Chamath講過(guò)他的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)是如何發(fā)現(xiàn)“10天7位朋友”的領(lǐng)先指標(biāo)的。他說(shuō)1他們會(huì)查看互動(dòng)性強(qiáng)的用戶聚類(lèi)，以及互動(dòng)性不強(qiáng)的用戶聚類(lèi)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，互動(dòng)性強(qiáng)的那一組用戶在注冊(cè)10天內(nèi)至少會(huì)連接7位朋友。
5、“知道真正的核心產(chǎn)品價(jià)值可以讓你設(shè)計(jì)出必要的試驗(yàn)，從而真正把因果關(guān)系梳理出來(lái)。比方說(shuō)，我們?cè)贔acebook有一件事情是可以早早確定的，那就是在特定時(shí)間內(nèi)你的朋友數(shù)與流失的可能性之間存在著關(guān)鍵的關(guān)聯(lián)。了解到這一點(diǎn)讓我們?cè)谧屝掠脩暨M(jìn)入啊哈時(shí)刻方面可以做很多事情。不過(guò)顯然，這需要我們首先要比較肯定地知道啊哈時(shí)刻是什么。” Chamath Palihapitiya。
創(chuàng)新和最佳實(shí)踐是那些嘗試為自己的公司逐漸建立適應(yīng)性的創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)的。作為他們?cè)囼?yàn)一部分所創(chuàng)造出來(lái)的產(chǎn)品和服務(wù)會(huì)有更好的適應(yīng)性，而適應(yīng)性不那么好的產(chǎn)品和服務(wù)則會(huì)死掉。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦或者改變一家企業(yè)時(shí)，基本上就是在這套進(jìn)化系統(tǒng)里面進(jìn)行試驗(yàn)。所不同的是今天的工具和系統(tǒng)使得進(jìn)行試驗(yàn)的成本比以前低了很多，速度快了許多。在過(guò)去是不可能知道那么多這方面的東西的。其訣竅是能夠利用這些工具來(lái)從噪聲中分離出信號(hào)。
6、“如果你能比旁邊的那個(gè)家伙進(jìn)行更多的試驗(yàn)，如果你對(duì)增長(zhǎng)充滿饑渴，如果你能為每一位新增用戶殫精竭慮、廢寢忘食，然后不斷地進(jìn)行那些試驗(yàn)，獲得數(shù)據(jù)，你就會(huì)增長(zhǎng)得更快。”“初創(chuàng)企業(yè)在產(chǎn)品內(nèi)進(jìn)行一個(gè)試驗(yàn)的機(jī)會(huì)就只有那么多，他們還要受到銀行賬戶剩下的錢(qián)能耗多久的時(shí)間限制。也就是說(shuō)你得進(jìn)行重要的試驗(yàn)。”“當(dāng)你采用更小規(guī)模樣本時(shí)的試驗(yàn)必須經(jīng)過(guò)充分的深思熟慮。” Alex Schultz。
創(chuàng)業(yè)者在尋找更好的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)熱衷于“演繹思維”。Eric Ries是這樣描述這個(gè)過(guò)程的：“學(xué)習(xí)如何建設(shè)一家可持續(xù)的企業(yè)是遵循三步法的試驗(yàn)之結(jié)果。這三部曲是開(kāi)發(fā)、衡量然后學(xué)習(xí)。”我們可以用一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明這一點(diǎn)，Snap S1（招股說(shuō)明書(shū)）里面提到了它是如何通過(guò)“開(kāi)發(fā)、衡量和學(xué)習(xí)”流程進(jìn)行試驗(yàn)以增強(qiáng)核心產(chǎn)品價(jià)值的：
“我們看到那么多的人通過(guò)我們開(kāi)發(fā)的Creative Tools（比如畫(huà)畫(huà)和標(biāo)題）獲得了樂(lè)趣，所以我們認(rèn)為大家也許希望購(gòu)買(mǎi)額外的手段來(lái)表達(dá)自己。為了測(cè)試這一假設(shè)，我們建立了一個(gè)Lens Store（濾鏡商店），讓用戶在我們提供的免費(fèi)濾鏡基礎(chǔ)上可以購(gòu)買(mǎi)新的濾鏡。結(jié)果令人失望。只有少量用戶想要購(gòu)買(mǎi)濾鏡，并且使用濾鏡的人數(shù)也開(kāi)始下降。幾周之后，我們干掉了濾鏡商店，并且把所有的濾鏡都免費(fèi)開(kāi)放。我們的社區(qū)幾乎馬上更頻繁地使用起了濾鏡，并且創(chuàng)作出更多的Snap發(fā)給自己的朋友以及添加到Story上。”
7、“基本的增長(zhǎng)公式：漏斗頂部（A） x 魔法時(shí)刻（B） = 可持續(xù)增長(zhǎng)（C）” Andy Johns
Greylock Partners的Chris McCann提到尋求增長(zhǎng)的人常犯的一個(gè)常見(jiàn)錯(cuò)誤是：“大多數(shù)增長(zhǎng)專(zhuān)業(yè)人士進(jìn)入一家新公司然后馬上就開(kāi)始在A）漏斗頂部上面下功夫。這種做法的問(wèn)題是如果你沒(méi)有真正理解B）和C），那你基本上就是往漏桶里面加人。他認(rèn)為漏斗頂部與驅(qū)動(dòng)流量和提高產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率的不同機(jī)制（SEO、付費(fèi)獲取、SEM、社會(huì)化等）有關(guān)。”啊哈時(shí)刻或者魔法時(shí)刻是一次“吸引人的體驗(yàn)，可創(chuàng)造出客戶首次體驗(yàn)到的原始情緒反應(yīng)。”
Chamath以及替他工作的人曾經(jīng)說(shuō)過(guò)客戶獲取流程一般有這些元素：
獲取
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大家希望實(shí)現(xiàn)什么（核心產(chǎn)品價(jià)值是什么）？
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讓大家迅速體驗(yàn)該服務(wù)的最好辦法是什么？
激活
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啊哈時(shí)刻是什么？
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如何才能盡快讓大家達(dá)到這一時(shí)刻？
互動(dòng)
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企業(yè)如何才能盡可能多地把核心產(chǎn)品價(jià)值帶給客戶？
只有這三個(gè)目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)之后才可以試驗(yàn)方法來(lái)讓服務(wù)更加流行起來(lái)，實(shí)現(xiàn)病毒式的流行，但少些套路，更加誠(chéng)懇。
Andy Johns認(rèn)為：“增長(zhǎng)可分解為幾個(gè)基本問(wèn)題：（1）如何才能提高獲取率，比如說(shuō)獲得更多的注冊(cè)？（2）如何才能在前‘N’天之內(nèi)盡快盡可能多地激活用戶？（3）互動(dòng)和留存的杠桿是什么，如何才能撬動(dòng)這些杠桿？（4）如何才能讓流失的用戶回到系統(tǒng)，讓他們從死亡中‘復(fù)活’？”
Dave McClure自己也有一個(gè)流程，他稱(chēng)之為AARRR：
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A：獲取（Acquisition）——用戶的渠道是什么，來(lái)自哪里？
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A：激活（Activation）——“快樂(lè)”的最初體驗(yàn)的百分比是多少？
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R：留存（Retention）——他們會(huì)不會(huì)時(shí)不時(shí)回來(lái)再看看？
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R：推薦（Referral）——他們是不是喜歡到會(huì)推薦給朋友？
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R：收入（Revenue）——你能對(duì)任何行為進(jìn)行貨幣化嗎？
8、“只要能減少這過(guò)程當(dāng)中的摩擦就要去做。”“減少使用摩擦和愚弄用戶之間的界限很微妙。欺騙用戶會(huì)傷害用戶。增加使用摩擦也會(huì)傷害用戶。” Alex Schultz
如果不必要的摩擦妨礙了大家進(jìn)入啊哈時(shí)刻，那增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的工作就不到位。增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的一個(gè)重要目標(biāo)是要消除在客戶獲取過(guò)程中任何不必要的摩擦。在不敢肯定的時(shí)候撤銷(xiāo)客戶必須采取的步驟以幫助他進(jìn)入啊哈時(shí)刻。潛在客戶如何才能在數(shù)秒鐘之內(nèi)以幾乎無(wú)障礙的方式得到一次啊哈體驗(yàn)?zāi)兀縇uLu Cheng寫(xiě)了以下這些：
你如何評(píng)估不同的注冊(cè)流然后確定把時(shí)間和資源分配到哪里呢？
第一步是理解可為產(chǎn)品帶來(lái)新用戶的所有不同渠道。確定每一個(gè)渠道的轉(zhuǎn)化率，然后基于以下4點(diǎn)確定優(yōu)先次序：
基于優(yōu)勢(shì)要比改進(jìn)劣勢(shì)更容易。
類(lèi)似地，讓活躍用戶做更多要比讓不活躍用戶做任何事情更容易。比方說(shuō)LinkedIn發(fā)送“誰(shuí)在瀏覽你的簡(jiǎn)歷”電子郵件給網(wǎng)站的活躍用戶（點(diǎn)進(jìn)率CTR 20%以上）而不是不活躍的那些（CTR不到5%）。
渴望-摩擦=轉(zhuǎn)化。減少摩擦比制造渴望要容易得多。
應(yīng)用這個(gè)10%定律：假設(shè)你能把每個(gè)渠道的轉(zhuǎn)化率都提高10%，你從每個(gè)渠道可以獲得的增量用戶有多少？
在你找到一個(gè)有效的flow之后，進(jìn)行A/B測(cè)試來(lái)優(yōu)化它。有一個(gè)A/B測(cè)試框架能幫助做出知情決策，而且還可以培育數(shù)據(jù)優(yōu)于觀點(diǎn)、鼓勵(lì)快速迭代的文化。不過(guò)要記住，A/B測(cè)試只能讓你實(shí)現(xiàn)局部最優(yōu)，而不能取得突破性的改變。
9、“思考你的產(chǎn)品的啊哈時(shí)刻是什么，然后讓大家盡快來(lái)到這一時(shí)刻，因?yàn)橹竽憔涂梢蕴Ц吣菞l漸近的藍(lán)線，如果你能把大家連接到讓他們流連忘返的東西的話，你就可以輕而易舉地把留存率從60%提到70%。” Alex Schultz
不讓客戶流失也是給企業(yè)帶來(lái)的增長(zhǎng)的辦法，這一手段往往為人所忽視。VC Tom Tunguz用一個(gè)例子說(shuō)明了維系挽留客戶的重要性：
“流失率是企業(yè)的一個(gè)限制因素。就像使用摩擦一樣，在達(dá)到一定規(guī)模之后，客戶流失會(huì)阻止企業(yè)發(fā)展。要想維持現(xiàn)有客戶群的訂購(gòu)收入需要更多的資金投入。ARR（年經(jīng)常性收入）為2000萬(wàn)美元的企業(yè)如果每年失去50%客戶的話每年就必須替換價(jià)值1000萬(wàn)美元的客戶，而增長(zhǎng)率才是0%。假設(shè)回收期為18個(gè)月的話，那銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)方面的開(kāi)支就是1500萬(wàn)美元。這意味著該企業(yè)將需要不斷融資。”
10、“關(guān)注于短期優(yōu)化永遠(yuǎn)都不會(huì)見(jiàn)效。” Chamath Palihapitiya
如果你未能發(fā)現(xiàn)核心產(chǎn)品價(jià)值，那再多的增長(zhǎng)也救不了你。在找到產(chǎn)品市場(chǎng)匹配之前通過(guò)“黑客手段”吸引來(lái)的客戶一定是會(huì)走掉的。在沒(méi)有找到產(chǎn)品市場(chǎng)匹配前嘗試讓產(chǎn)品“病毒性流行”是不明智的們這一點(diǎn)不言而喻，因?yàn)榇蠹铱诳谙鄠鞯臅?huì)是你的產(chǎn)品有多糟，這就像是自己給自己下毒。由于它對(duì)留存產(chǎn)生的負(fù)面影響，所以從長(zhǎng)期看這絕對(duì)是不會(huì)有效的。對(duì)于這類(lèi)問(wèn)題Twitter最終采取了放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的態(tài)度。
11、“大多數(shù)人在談到增長(zhǎng)時(shí)往往認(rèn)為這是件很復(fù)雜的事情，因?yàn)槟阆朐谧尨蠹耶a(chǎn)生這些超常規(guī)行為。其實(shí)不是這樣的。其實(shí)這與對(duì)產(chǎn)品價(jià)值以及客戶行為有著非常樸素而優(yōu)雅的理解有關(guān)。” Chamath Palihapitiya
基于對(duì)客戶行為的深刻理解而創(chuàng)建流程要比靠一些技巧或者黑客手法好得多，因?yàn)榍罢呤强沙掷m(xù)的，而后者不僅難以為繼而且會(huì)毀了在客戶那里的信譽(yù)。更好理解消費(fèi)者行為的好資源可以在有關(guān)行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的書(shū)本里面找，比如《影響力》、《思考，快與慢》以及《Misbehaving（錯(cuò)誤的行為）》等。如果你對(duì)互惠原則、社會(huì)認(rèn)同等概念不熟悉的話，你就無(wú)法理解增長(zhǎng)其中一些最重要的驅(qū)動(dòng)力。
12、“留存是增長(zhǎng)唯一最重要的一個(gè)東西。”“留存是我們?cè)贔acebook的頭號(hào)關(guān)注。你不能對(duì)用戶投機(jī)取巧。”“留存來(lái)自于有很棒的想法，有很棒的產(chǎn)品支撐這一想法，以及有很好的產(chǎn)品/市場(chǎng)匹配。”“我們審視產(chǎn)品是否有很好的留存率的辦法是，看看用戶是否安裝了它，是否長(zhǎng)期泡在它上面，當(dāng)你在聚類(lèi)的基礎(chǔ)上進(jìn)行規(guī)格化時(shí)，看看你的產(chǎn)品然后說(shuō)‘好吧這一塊的前100、1000以及10000用戶會(huì)不會(huì)長(zhǎng)期留下來(lái)不走呢？’我想這是一個(gè)很好的分析方法論。”“如果你觀察那條曲線，也即是縱軸為‘月活百分比’，橫軸為‘獲取客戶后的天數(shù)’，如果這條留存曲線逐漸逼近于與X軸平行的話，那就可以說(shuō)你的業(yè)務(wù)是可行的，你在某個(gè)市場(chǎng)子集中已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品市場(chǎng)匹配。但大多數(shù)公司你看到的是爬坡的曲線，這些可能是通過(guò)病毒性營(yíng)銷(xiāo)之類(lèi)的手段實(shí)現(xiàn)的，然后留存率就朝著軸線下滑，到最后泯沒(méi)于X軸那里（用戶都跑光了）。” Alex Schultz
我還寫(xiě)了另一篇有關(guān)減少流失率的文章，感興趣的可參看這里。此外，附注那里還有更多的相關(guān)資料。
附注：
Andy Johns：我在Facebook、Twitter以及wealthfront采用的增長(zhǎng)框架
Andy Johns:：如何建立和測(cè)試一個(gè)可持續(xù)的業(yè)務(wù)
Andy Johns：為你的公司建立一個(gè)增長(zhǎng)模型
Alex Schultz：對(duì)用戶投機(jī)取巧將失去用戶
Peter Thiel：第九節(jié)創(chuàng)業(yè)筆記
Adam Berke：到底什么是增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)？
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