深圳市基業(yè)長(zhǎng)青管理顧問(wèn)公司首席顧問(wèn)、原華為主管人力資源的副總裁吳建國(guó)表示，未來(lái)，任正非的兒女們只可能成為華為的董事會(huì)成員，沒(méi)有接任華為CEO的可能。

任正非之于華為，到底意味著什么?

雖然他并非名義上的董事長(zhǎng)，但卻是事實(shí)上的單一最大股東；雖然他自稱(chēng)“甩手掌柜”，但卻真正主宰著這個(gè)帝國(guó)的每一次攻伐；雖然他幾乎完全遠(yuǎn)離公眾視野，但他的一舉一動(dòng)總會(huì)引發(fā)外界的高度關(guān)注。

2011年底，身為CEO的任正非，在華為內(nèi)部發(fā)表的一篇名為《一江春水向東流》的文章，讓外界的目光再度聚焦華為。因?yàn)?，在這篇文章中，任正非首次公開(kāi)談及“華為的接班人問(wèn)題”，并明確表示，華為將從“輪值COO制度”，過(guò)渡到“輪值CEO制度”。

對(duì)于華為和任正非來(lái)說(shuō)，這均是一個(gè)微妙的時(shí)刻。在24年的風(fēng)雨歷程之后，任正非已經(jīng)年滿(mǎn)68歲，并且身體狀況漸差，而他的子女已經(jīng)長(zhǎng)大成人；華為正從“跟隨者”變?yōu)?ldquo;領(lǐng)跑者”，但它面對(duì)的卻是一個(gè)“不清晰、不確定”的未來(lái)。

在這篇文章中，任正非說(shuō)：“死亡是會(huì)到來(lái)的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是不斷延長(zhǎng)我們的生命。”對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，“延長(zhǎng)生命”的最好辦法就是，將任正非目前在華為的“角色”繼續(xù)完整地傳承下去。

而要做到這一點(diǎn)，僅僅“相信華為的慣性，相信接班人們的智慧”是不夠的。

未來(lái)，如果任正非果真卸任，他的接班人們，理應(yīng)有能力繼續(xù)履行CEO職能。不過(guò)，誰(shuí)能頂替任正非，成為華為帝國(guó)真正的權(quán)威?當(dāng)華為需要作出新的戰(zhàn)略選擇時(shí)，誰(shuí)又能夠擺脫華為的慣性?

那么，華為何以為繼?

“輪流坐莊”或是過(guò)渡

在任正非看來(lái)，華為即將實(shí)施的“輪值CEO制度”，只是此前已經(jīng)實(shí)施了8年的“輪值COO制度”的延續(xù)和升級(jí)。

2004年，根據(jù)人力資源管理機(jī)構(gòu)美世咨詢(xún)公司(Mercer)的建議，華為重新設(shè)計(jì)了高層決策機(jī)制，成立了EMT(Executive Management Team)，由于任正非不愿出任EMT主席(相當(dāng)于COO)，華為便開(kāi)始實(shí)施EMT主席輪值制度，“由8位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過(guò)兩個(gè)循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度”。任正非稱(chēng)，“也許是這種無(wú)意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長(zhǎng)”。

“接班人”的考驗(yàn)

未來(lái)，不管誰(shuí)成為任正非真正的接班人，他或他們都將面臨巨大挑戰(zhàn)。因?yàn)?，華為正在從一個(gè)“跟隨者”變?yōu)?ldquo;領(lǐng)跑者”，而它面對(duì)的是“不清晰、不確定”的未來(lái)。

事實(shí)上，這樣的挑戰(zhàn)已經(jīng)來(lái)臨。

2010年，華為順應(yīng)“以市場(chǎng)和客戶(hù)為中心”的業(yè)務(wù)變化，成立了運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)四大業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心。顯然，與前20年相比，今天的華為在業(yè)務(wù)層面已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。

華為起家的業(yè)務(wù)是面對(duì)運(yùn)營(yíng)商的通信業(yè)務(wù)，所以，對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)以及包括軟件在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)，均是全新的挑戰(zhàn)。華為，正在從一家專(zhuān)注的通信設(shè)備制造商，向一家綜合性的IT企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型。

并且，華為面臨的外部環(huán)境、市場(chǎng)形勢(shì)也越來(lái)越不明朗，在這種的情況下，對(duì)于任正非和他的潛在接班人來(lái)說(shuō)，如何帶領(lǐng)華為突圍而出，才是當(dāng)下最迫切和最重要的。

嚴(yán)正認(rèn)為，華為掌門(mén)人需要的最重要的能力，就是應(yīng)對(duì)不明朗形勢(shì)的能力，要有與不明朗形勢(shì)共舞的意志和能力。

任正非在文章中也明確要求：“作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運(yùn)作，同時(shí)，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運(yùn)作，趨利避害。”

對(duì)于華為的輪值CEO們來(lái)說(shuō)，帶領(lǐng)華為突圍，顯然是一塊夠分量的試金石。

最近一兩年，華為的發(fā)展，似乎已經(jīng)有悖于任正非堅(jiān)持多年的謹(jǐn)慎和專(zhuān)注原則，不僅分拆出了企業(yè)和終端兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)，而且在一年內(nèi)招了3萬(wàn)多名員工，人員擴(kuò)張了近三分之一，甚至，還提出了要超越思科和谷歌的“大躍進(jìn)”目標(biāo)。

在嚴(yán)正看來(lái)，這也是華為的“無(wú)奈之舉”。“如果華為能夠順利進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，也許不必這么早就開(kāi)始多元化，但貿(mào)易保護(hù)主義的抬頭，卻使得華為在歐美市場(chǎng)的并購(gòu)屢屢受挫”。

只是，華為從自己擅長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)走向新市場(chǎng)，也就意味著從藍(lán)海走向紅海，意味著開(kāi)展一種完全不同的業(yè)務(wù)模式，它能夠取得成功的概率又有多大呢?即使能夠取得階段性的成功，又是否能夠推動(dòng)華為公司整體走向“長(zhǎng)期價(jià)值貢獻(xiàn)”呢?

但發(fā)展到目前這個(gè)階段，華為也許只能一直向前，無(wú)法再走回頭路了?；蛟S，這也是為什么，任正非會(huì)將文章的標(biāo)題定為《一江春水向東流》，并在文章的結(jié)尾處寫(xiě)道：“千古興亡多少事，一江春水向東流，流過(guò)太平洋，流過(guò)印度洋……不回頭。”

當(dāng)然，對(duì)于華為的輪值CEO們，以及其他潛在接班人而言，這也意味著一個(gè)機(jī)會(huì)。

如果能夠帶領(lǐng)華為成功突出重圍，或許，這也將幫助他或她從這場(chǎng)“華為接班人選拔賽”中最終勝出。

而在此期間，這些“潛在接班人”的試錯(cuò)空間依然存在,任正非還可以充當(dāng)最后一道防火墻，避免華為因輪值CEO的戰(zhàn)略決策失誤而身陷危局。

畢竟，正如任正非自己所言：“領(lǐng)路是一個(gè)探索的過(guò)程，在這過(guò)程中，因?yàn)閷?duì)未來(lái)不清晰、不確定，可能會(huì)付出極大的代價(jià)。”