隨著CEO輪值制度的破繭，華為是否能再次迎來美麗的“蝶變”，在轉(zhuǎn)型的路上完成華麗的轉(zhuǎn)身？讓人拭目以待。

任正非：核聚智慧 開辟高層快速應變實驗田

華為，一個年銷售額現(xiàn)已逾2000億的通信技術帝國，一貫的低調(diào)而神秘，但其施行的C E O輪值制，有別于常規(guī)的管理模式，讓華為再次置于聚光燈下。

去年底，華為總裁任正非公布將實行C EO輪值制；今年4月23日，任正非首次明確對華為C EO輪值制度進行表述，并將該制度首次寫入公司財報。

華為式輪值制并非陌生，早在2004年其便創(chuàng)建了EM T(Executive M an-agem ent Team核心管理人團隊)，并由八位管理層以半年為周期輪流擔任E M T主席，以規(guī)避成敗皆系蕭何的風險。

現(xiàn)今，疲軟宏觀環(huán)境下的華為面臨業(yè)績減速困境，C E O輪值制能否讓華為突破行業(yè)“天花板”，在混沌和動蕩中把握住平衡和覺醒的門道？

輪值COO削平了諸侯割據(jù)的山頭

從2004年開始執(zhí)行EMT輪值主席(C O O )制度，再到今天的輪值CEO，華為的管理制度創(chuàng)新乃是循序漸進。

眾所周知，華為創(chuàng)立之初就施行員工持股制，據(jù)其2011年年報顯示，公司股份由員工100%持有，員工持股計劃參與人數(shù)為65596人(截至2011年12月31日)。25年里，華為從一個“聽任各地游擊隊長自由發(fā)展”的青紗帳“農(nóng)民”成就為統(tǒng)率四方的一代“王者”，其間也經(jīng)歷了一段艱難的“春秋戰(zhàn)國”，輪值C O O正是在諸侯割據(jù)的硝煙中應運而生。

任正非在《一江春水向東流》一文中提到，“到1997年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領”；2002年IT泡沫破滅，更是讓內(nèi)憂外患的華為險些“崩潰”；直到2004年美國顧問公司提出要建立E M T，設置中樞機構，才改變了華為的厄運。

EMT是建立起來了，但由誰來做火車頭？毋庸置疑應是任正非。但任卻拒絕了，明確表示不愿做E M T主席。如此，開始了輪值主席制度，即C O O輪值制，由八位領導輪流執(zhí)政，每人半年。不知任正非是有心栽花，還是無心插柳，輪值制倒是解決了華為的燃眉之急，“每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司C O O的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了”。

CEO輪值制度誕生在華為的“冬天”

華為2011年財報顯示，公司銷售額323.96億美元，僅增長9.1%；凈利潤18.5億美元，大幅下降53%；現(xiàn)金流28 .32億美元，下降42 .5%。對此，當值C E O徐直軍回應稱，公司的核心業(yè)務已經(jīng)因為電信業(yè)普遍衰退以及供應商壓價等因素而減速，“這一趨勢還將繼續(xù)延續(xù)下去”。

徐直軍還透露，導致利潤下降的主要原因是華為核心業(yè)務從單一平臺(運營商市場)向多平臺(企業(yè)網(wǎng)與消費者業(yè)務)遷徙必須付出的成本，且今年的研發(fā)開支提高20%至45億美元，以支持企業(yè)網(wǎng)業(yè)務和終端業(yè)務的發(fā)展。

COO輪值制實行兩個循環(huán)后，華為再次授權給一群“聰明人”組成一個CEO團隊，每人輪值半年，當值期間為公司的最高行政首長，把握公司整體運營。

千古興亡多少事，一江春水向東流。從運營商市場一枝獨秀，到運營商市場、企業(yè)網(wǎng)、終端三足鼎立，華為轉(zhuǎn)型已經(jīng)在路上，能否在風急雪猛的金頂站穩(wěn)腳跟并笑到最后，對輪值CEO也提出了更高的要求。

在“聰明人”的選擇上，華為采取“能進能出”候選人機制，任何人都不可能是輪值CEO的欽定人選，董事會制定相關輪值制度，并根據(jù)明確的任職資格標準對CEO候選人(EM T成員)進行評估選拔，定期對其履職情況進行考核評價，并根據(jù)評價結果進行人事調(diào)整。

“他們不再是只關注內(nèi)部的建設與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應外部環(huán)境的運作，趨利避害”，任正非說，公司命運輪替，如何能適應快速變動的社會，CEO輪值制就是試驗田，至于是不是好的辦法，“它是需要時間來檢驗的”。

輪值制度可平衡公司各方面矛盾

C E O總統(tǒng)制將公司命運系于一人，也就是蕭何定律。華為也經(jīng)歷過這么一段歷史，在內(nèi)憂外患雙重打擊之下，因為輪值制而浴火重生?？梢?，“輪流坐莊”對于華為的實際情況來說未嘗不是個良策。

“華為的輪值CEO是由一個小團隊組成，由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過分偏執(zhí)帶來的公司僵化；同時可以規(guī)避意外風險帶來的公司運作的不確定性”，任正非說，CEO輪值制可以讓華為在不同CEO輪值期間，及時調(diào)整航向，撥正船頭，與時俱進。

此外，華為當年諸侯割據(jù)的混亂是因為C O O輪值制得以解決，任正非也坦言，“也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長”。那么，C E O輪值制作為C O O輪值制的升級和延續(xù)，或也出于制衡各方、避免爭奪“帝位”的多方考慮。

“華為C E O輪值制度正如任正非極力辯護的，其優(yōu)點為能夠發(fā)揮集體的智慧，減少個人專斷和失誤，其次是由于C E O卸任后并不離開管理團隊，這增加了C E O們的協(xié)作性”，正略鈞策管理咨詢副總裁李培恩認為，一般公司更強調(diào)責任與效率，所以“獨裁”或集權成為主流，而華為的C E O輪值制度，則重在公平與參與，凸顯出民主的價值。

“輪流坐莊”顯現(xiàn)決策和執(zhí)行短板

“甩手掌柜”任正非表示相信制度的力量，但又誠如他所言，C E O團隊“要更加有力一些，但團結也更加困難一些”，該制度還是不可避免引來爭議。

這個“困難”主要體現(xiàn)在一下兩個方面：一、做不做長期決策？俗話說放長線才能釣到大魚，一個優(yōu)秀的企業(yè)領導者必須對“潛力股”有非凡的預見性，從而制定長期決策引領企業(yè)始終走在人前，但當值C E O僅有半年的執(zhí)政期，又受限于群體決策的意見分散性，制定“真正的”長期決策恐有心無力；二、誰來對決策負責？即便是制定了長期決策，而在前一任C E O卸任后將由誰來貫徹到底？在長期決策執(zhí)行和產(chǎn)生效果的漫長周期中，能否走到最后變數(shù)很大。顯然，C E O半年期的輪值制或降低戰(zhàn)略決策的效率和戰(zhàn)略執(zhí)行的連續(xù)性，太多CEO反致缺失“真正的CEO”。

華為半年期輪帥制在國內(nèi)企業(yè)中為“第一個吃螃蟹的人”，但也并非孤例。比如歐盟，采用讓三位連續(xù)的主席組成一個“triple-shared presidency”，一起主持1.5年的制度。“但歐盟決策效率之低已經(jīng)被證明，此次歐債危機歐盟遲遲不能達成決策就是事實，這不，他們自己正向集權，如統(tǒng)一財政等政策過渡呢。”李培恩表示。

輪值“醉翁之意”是培養(yǎng)接班人？

“死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責任是不斷延長我們的生命”，華為延長“生命”最關鍵的就是能否“等”到另一個任正非。但誰能扛起重擔，頂替任正非成為華為帝國真正的權威，業(yè)內(nèi)人士認為，華為CEO輪值制度或只是過渡之舉，主要是為了選拔未來接班人的一種策略，最終還是應回歸到傳統(tǒng)CEO體制。

“任何企業(yè)都需要一個真正意義上的領導者，中國也不例外，‘輪流坐莊’，一定是一個過渡模式”，深圳市基業(yè)長青管理顧問公司首席顧問、華為原主管人力資源的副總裁吳建國表示，從輪值CO O到輪值CEO，已經(jīng)體現(xiàn)了華為接班計劃的循序漸進。

從EMT成員在經(jīng)歷了八年輪值后，于新董事會選舉中多數(shù)被選上，又在董事會領導下的開始輪值CEO。這讓人聯(lián)想到G E公司的接班人計劃———GE公司C EO皆出于其紐約總部設克勞頓管理學院，即其高級管理人員培訓中心。G E每任CEO上任都要先擬選100位接班人，將其先放基層，再由基層向上提拔，最后選到機關任職，做最后的候選人。選拔歷經(jīng)15到20年，其間100位候選人名單會有很大變化，不封死，但看變化與需要。這與華為現(xiàn)行制度有異曲同工之妙，輪值CEO胡厚崑和當值CEO徐直軍就是個很好的說明，他們都曾是E M T的成員，前者為主管銷售與服務副總裁，后者為主管戰(zhàn)略與市場副總裁。此外，任也在《董事會領導下的CEO輪值制度辨》中表態(tài)，“選拔其中某個優(yōu)秀者長期執(zhí)掌公司的經(jīng)營，這對擁有資源，以及特許權的企業(yè)，也許是實用的。”

那么，任正非是像G E前任CEO杰克-韋爾奇正在走一條馬拉松式的接班人交接路？但倘若醉翁之意在于培養(yǎng)最高領導者，為何任職期僅設為短短六個月呢？這個期限也只夠考驗出“儲君”們在解決短期或日常經(jīng)營中出現(xiàn)問題的決策能力和領導力。再者，與G E很大不同之處在于，G E的C EO一定來自內(nèi)部，而華為卻沒有這樣的軍規(guī)。“華為的接班人并不一定會來自內(nèi)部，來自外部的可能性依然存在”，吳建國認為，任何組織在時機未到的時候，都不能直接宣布候選人來自外部，否則內(nèi)部人才會失去動力，即使未來確定的時候，也一定會采取“內(nèi)外部機會均等”的模式。

因此，旨在通過C E O輪值制來解開華為接班人之謎，恐仍是霧里看花。但無論花落誰家，“只是必須銘記，永續(xù)經(jīng)營應是華為的根本使命，也應該是選拔接班人的最高原則”，李培恩表示。

專家見解

項目制或可彌補CEO輪值制短板

正略鈞策管理咨詢副總裁李培恩：從管理實踐看，半年的C E O輪值還是顯得時間太短，對于那些快速變化的行業(yè)(電子行業(yè)是典型)，我們一般將戰(zhàn)略周期定為3年(傳統(tǒng)行業(yè)為5年)，抑或可縮短至兩年，咨詢公司常用的管理模式———“項目制”或?qū)浹a華為C EO輪值制周期短的短板有所幫助，它是一種短期、高強度、任務明確的協(xié)作管理模式，以此出發(fā)，若C E O輪值制度能結合項目管理模式(將公司日常管理化為一個個任務明確的項目)，或許不啻是一種創(chuàng)新的嘗試，這也能一定程度上規(guī)避決策延續(xù)性不夠、長期責任不明等缺點。