“一個偉大的百年企業(yè)，一定是經(jīng)過了數(shù)次的轉(zhuǎn)型，而每一次轉(zhuǎn)型背后是它吸收了來自用戶的抱怨。”宋家瑜認為，IBM就是這樣一個企業(yè)，而自己在IBM 20多年最大的收獲是學會了這個基本道理。如今，身為VMware大中華區(qū)總裁的他，試圖繼續(xù)用同樣的方式為VMware在中國贏取更多的機會。

選擇VMware的理由很多，但是至少有這樣一個理由讓宋家瑜無法抗拒VMware面對的是一個潛力巨大的市場，市場的機會正是來自于CIO們對IT應用的各類抱怨。要知道，像IBM這樣的大公司吸收的更多是來自企業(yè)的抱怨，即能夠決定企業(yè)IT管理變革的意見，而他們很難因為一些CIO的抱怨而重新為其設計相關IT應用。

宋家瑜曾做過項目實施者的角色，因為和他對接的基本都是企業(yè)的CIO，所以他更能理解這些CIO們的心理。比如，某個保險公司的CIO就曾向宋家瑜抱怨，如何讓員工能夠在第一時間就和有意向的客戶簽約，而不會因為隔夜失去客戶。

當類似的小抱怨頻繁出現(xiàn)，而所在的公司又不能很好解決的時候，宋家瑜決定選擇VMware，這是一家為用戶提供虛擬化、云計算服務的公司，在CIO們的抱怨聲中，宋家瑜看到了這個企業(yè)未來廣闊的發(fā)展前景。

傾聽客戶聲音

創(chuàng)新源自“抱怨”

“很多客戶向我們抱怨，為什么你的企業(yè)里沒有像APP那樣能夠直接下載應用的程序，即便不能全部應用，但至少能開放一部分應用吧。”最近，宋家瑜已經(jīng)聽到好幾位CIO發(fā)出這樣的抱怨，其實不是他們不開放應用，而是企業(yè)現(xiàn)在根本沒有條件做這樣的事情。

宋家瑜對出現(xiàn)這樣的抱怨并不感到奇怪，他認為，在移動互聯(lián)時代，用戶習慣在像蘋果這樣的應用商店獲得他們需要的應用，所以用戶們自然對企業(yè)有著類似的要求。但抱怨是雙向的，CIO們最犯愁的是傳統(tǒng)的IT，開發(fā)一個應用動不動要6個月或8個月。

“我們最新的云平臺目前能夠解決一些簡單的應用，但我認為這是一個大趨勢，至少在兩三年內(nèi)才會形成企業(yè)應用的社交化。”其實，上述類似的抱怨在更早的時候宋家瑜就聽到過，只是當時的大環(huán)境還不足以讓他采取立即應對的決策。

但至少，這些抱怨的聲音對宋家瑜來說是非常重要的。“我們可以從中收集到一手的信息，這樣才能更準確地把握用戶需求。”宋家瑜表示。

今天，VMware能夠成為虛擬化的領導者正是得益于對“抱怨”的傾聽，這些抱怨不僅僅是發(fā)自客戶，也發(fā)自內(nèi)部。

譬如，VMware在世界各地都建立了辦公室，員工想要協(xié)同工作往往很難，每天工作8小時已經(jīng)很辛苦了，而晚上有時候因為緊急的事情還要回公司，因為重要的數(shù)據(jù)、資料都在公司里。“這種抱怨不僅僅只在VMware，所有的跨國公司都存在類似的情況。”員工的抱怨得到了宋家瑜的重視，作為一個專門解決IT應用問題的公司，如果連自己的企業(yè)問題都沒有解決，何談發(fā)展。

“我在考慮是不是可以給員工某個授權，讓他們即使在家也能夠辦公，甚至可以在任何可以上網(wǎng)的地方辦公。”宋家瑜所說的正是虛擬化的一種形態(tài)，這套系統(tǒng)從研發(fā)到推出不過短短幾年時間，但是在今天看來已經(jīng)成為一種企業(yè)應用的潮流。

虛擬化應用首先在VMware開始進行，受眾范圍不止是市場人員，還包括那些核心的開發(fā)人員。“如果天氣不好，或者員工有特殊情況，他們都可以在家里工作。”宋家瑜描述的是最初虛擬化應用時的狀態(tài)，畢竟，他們需要大量的時間去驗證自己的成果。

今天，VMware的移動辦公頻率非常高，并且不受任何時間和地點限制。“盡管我們的虛擬化是成功的，但是對客戶的應用我們還是有選擇性地給他們推。”宋家瑜舉例，很多企業(yè)希望移動辦公從他的研發(fā)中心開始，除了考慮對成本的節(jié)約外，他們一次能夠吸引更多高層次的研發(fā)人員加入。不過，遇到這種情況宋家瑜都會給企業(yè)提出中肯的建議，讓他們先從別的部門開始，因為研發(fā)中心是比較復雜的，容易得到一些負面的企業(yè)回應。

給總部“講故事”

變相“抱怨”爭取話語權

宋家瑜喜歡聆聽“抱怨”，當他發(fā)現(xiàn)“抱怨”將成為市場機會但非自己權力所控的時候，他會把這樣的“抱怨”變相地灌輸給決策者。

“至今還沒有哪一家外資企業(yè)能夠像VMware那樣授予中國區(qū)絕對的話語權，盡管他們都把中國視為最重要的市場。”宋家瑜認為，VMware里一個吸引他的原因是，總部能夠接受他的建議，并可以足夠地放權給他。

VMware的前任CEO和宋家瑜交流時表示，她看好宋家瑜在IBM能夠帶著上千人的隊伍并且屢屢創(chuàng)造佳績。但是，宋家瑜向她提出一個很關鍵的問題，要求公司在戰(zhàn)略和政策層面能夠?qū)χ袊行┳兺?，而不是采取全球一致性?ldquo;對中國市場我太了解了，如果不滿足一些中國元素的東西，肯定會錯過在中國的發(fā)展機會。”宋家瑜的期望得到了CEO的應允，不過作為“交換”的條件是宋家瑜必須保證VMware在中國三年增長10倍。

“在向總部匯報的時候也要講求一些策略。”宋家瑜認為，跨國公司的領袖對中國的情況并不了解，所以你要給他們講一些容易讓他們理解的道理。

宋家瑜還記得自己給總部講的故事，讓他們對中國有了進一步的認識。“當時我拿自己的奔馳商務車舉例，這輛車如果是進口的就具備3500cc排量，但如果是國內(nèi)生產(chǎn)的就會變成2950cc的排量，原因是政府采購的標準是3000cc以下。”宋家瑜用這樣一個身邊的故事想要告訴自己的老板中國的特殊性，符合中國的市場需求，就必須用特殊的市場策略對待。

這個故事的最終結果是讓宋家瑜主導了VMware與升騰的合作，它也開創(chuàng)了跨國公司把研發(fā)主動權交給中國的先例。

隨著移動互聯(lián)時代的到來，宋家瑜希望能夠帶領VMware在中國爭取市場機會。同樣，他也是用講故事的方式，向總部傳遞了自己的意愿。“我告訴他們，中國的移動終端用戶已經(jīng)超過10億了，而美國人口才只有3億，中國人的需求是不是可以決定全球策略呢？”宋家瑜的反問讓決策層啞口無言，當然他也順利地為自己爭取到了相應的權利。

“在爭取權利的時候有一個前提是，你必須把情況100%地告訴總部，要講求100%的透明，這樣建立起來的信任才是長久的。”宋家瑜表示。