波音的首席信息官 Ted Colbert是數(shù)據(jù)分析功能的傳播者。他最近就兩個(gè)問(wèn)題與麥肯錫的AamerBaig展開(kāi)了談話——他如何在波音公司傳播消息以及為什么即使是那些分析領(lǐng)域的人才扎堆的公司也不得不努力工作才能獲得最大收效。
《季刊》：像波音這樣以工程實(shí)力而聞名的公司在利用數(shù)字分析的力量方面處于領(lǐng)先地位嗎?
Ted Colbert：在某種程度上，是的。我們公司到處是成就斐然的工程師、數(shù)學(xué)家、科學(xué)家和統(tǒng)計(jì)學(xué)家。數(shù)據(jù)分析對(duì)本公司來(lái)說(shuō)肯定不是什么新領(lǐng)域。在我第一次提出數(shù)據(jù)分析的重要性時(shí)，那時(shí)我們大概只有800名可以歸類(lèi)為數(shù)據(jù)科學(xué)家的人，這是一個(gè)很好的開(kāi)始。但是，當(dāng)我們開(kāi)始問(wèn)我們的決策在多大程度上依賴(lài)于數(shù)據(jù)，我們是否真的使用了洞察來(lái)提高公司的生產(chǎn)力和產(chǎn)能時(shí)，我們很快發(fā)現(xiàn)我們能做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。
例如，我們用數(shù)據(jù)科學(xué)功能改善維護(hù)方面的決策已經(jīng)有十個(gè)年頭了。但我們并沒(méi)有從廠房提取數(shù)據(jù)來(lái)了解波音生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)作情況。以787為例。當(dāng)我們面臨提高生產(chǎn)力的壓力時(shí)，我參觀了位于埃弗里特(華盛頓)的工廠。我想更好地了解機(jī)械師是怎么工作的。我被告知，他們遵循程序手冊(cè)里記錄的流程，并且根據(jù)認(rèn)證要求，所有人所做的一切都記錄在系統(tǒng)中，這似乎合情合理。我們更加齊心協(xié)力地為打斷廠房生產(chǎn)行為的因素尋找改進(jìn)措施，例如機(jī)械師會(huì)花四分之一的時(shí)間來(lái)確認(rèn)零件、圖紙和工具，以開(kāi)始工作。
起初，有很多人告訴我，我所說(shuō)的數(shù)據(jù)分析并沒(méi)有什么新鮮的東西。“我們已經(jīng)在做了”是常見(jiàn)的回應(yīng)。只有當(dāng)你能夠在這些領(lǐng)域里拿出有力的證據(jù)點(diǎn)時(shí)人們才會(huì)眼前一亮——例如，當(dāng)他們承受著增加利潤(rùn)的壓力卻意識(shí)到他們多年來(lái)一直使用的秘笈不再管用時(shí)。這改變了人們的思維方式。他們逐漸認(rèn)識(shí)到，已經(jīng)存在于公司中的功能別有洞天。
達(dá)到這種理境界并不總是那么容易。例如，我們將大約13個(gè)系統(tǒng)結(jié)合到一起來(lái)顯示我們的系統(tǒng)中沒(méi)有產(chǎn)生需求的庫(kù)存。在我們這種規(guī)模的公司中，你可能會(huì)期望這些庫(kù)存價(jià)值數(shù)千萬(wàn)美元。但我們發(fā)現(xiàn)這些庫(kù)存總計(jì)達(dá)數(shù)億美元。這讓一些人非常不安，他們的第一直覺(jué)是對(duì)數(shù)據(jù)提出質(zhì)疑。我們要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，你強(qiáng)調(diào)這種東西的時(shí)候無(wú)異于突出了文化變革的必要性。但是，波音是百年老字號(hào)，我認(rèn)為我的職責(zé)不僅僅是強(qiáng)化它的優(yōu)勢(shì)還要弄清數(shù)據(jù)中有助于我們?cè)谖磥?lái)百年蓬勃發(fā)展的真相所在。
《季刊》：你如何從“在少數(shù)項(xiàng)目中展示數(shù)據(jù)分析的力量”過(guò)渡到“將數(shù)據(jù)分析的力量注入波音公司這種規(guī)模的公司?”
Ted Colbert：對(duì)數(shù)據(jù)分析資源的需求會(huì)隨著你對(duì)其價(jià)值的展現(xiàn)而變得越來(lái)越大。我們?cè)?jīng)一共有超過(guò)100個(gè)與提高生產(chǎn)力相關(guān)的數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目，無(wú)論是在設(shè)計(jì)、工程、制造還是產(chǎn)品支持方面。但你必須極具戰(zhàn)略眼光并且要考慮如何擴(kuò)大規(guī)模。一方面，你必須通過(guò)一系列項(xiàng)目(有些是小型的，有些是中型的，還有一些是在重要的領(lǐng)域)來(lái)造勢(shì)。與此同時(shí)，你必須以長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光來(lái)思考。這樣的投資組合可能會(huì)產(chǎn)生數(shù)千萬(wàn)美元，也許是幾億美元的收益，而你仍有可能只是蜻蜓點(diǎn)水。如果你弄清楚整個(gè)組織中的人們?nèi)绾巫プC(jī)會(huì)以及如何將功能民主化，那么分析將從盈虧表中減去數(shù)十億美元。
這可能很棘手，因?yàn)槟悴幌Ｍ吹饺藗冊(cè)O(shè)法到處創(chuàng)建自己的數(shù)據(jù)平臺(tái)。正是這個(gè)20年前在IT世界出現(xiàn)的碎片化問(wèn)題導(dǎo)致人們現(xiàn)在很難獲得數(shù)據(jù)。因此，你需要繼續(xù)研究能證明數(shù)據(jù)分析的力量的項(xiàng)目，同時(shí)在幕后規(guī)劃基礎(chǔ)架構(gòu)并逐步改進(jìn)通用平臺(tái)。該平臺(tái)最終可以讓你對(duì)數(shù)據(jù)分析工作進(jìn)行分層。你仍然可以安排最有價(jià)值，最聰明的數(shù)據(jù)科學(xué)家研究最大的問(wèn)題，但是你已經(jīng)將平臺(tái)的力量釋放了出來(lái)，供所有人使用。
《季刊》：高績(jī)效的數(shù)字文化就這么一個(gè)敏捷的，能迅速接受技術(shù)發(fā)展，能不停地測(cè)試新想法、新產(chǎn)品和新服務(wù)，并在此過(guò)程中不斷學(xué)習(xí)的文化。你如何使這種文化與動(dòng)輒要幾十年時(shí)間開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的公司的工作方式保持一致?
Ted Colbert：這是一個(gè)很基本的問(wèn)題。波音公司的基因建立在漫長(zhǎng)的商業(yè)周期或?qū)踩旁谑孜坏闹芷谥?。因此，無(wú)論你是在研發(fā)飛機(jī)、戰(zhàn)斗機(jī)還是衛(wèi)星，進(jìn)度都幾乎無(wú)法察覺(jué)，就像大齒輪旋轉(zhuǎn)一樣。另一方面，數(shù)字開(kāi)發(fā)是小齒輪，速度提高了100倍。我的工作是確保兩者一起發(fā)揮作用——小齒輪不會(huì)破壞大齒輪。通常這意味著我們要把“快速失敗(fail fast)”活動(dòng)隔離起來(lái)。
波音的服務(wù)業(yè)務(wù)本質(zhì)上是一個(gè)數(shù)字業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)相比于我們的商業(yè)和國(guó)防業(yè)務(wù)是一個(gè)更好的學(xué)習(xí)地方。如果我們?yōu)楣こ處熀推渌颂峁┰谀抢锕ぷ鞯臋C(jī)會(huì)，這將有助于推動(dòng)文化發(fā)展。你最終可以引入靈活的工作方式并加快流程，即使是對(duì)于那些復(fù)雜程度和重要性不亞于我們的產(chǎn)品，其結(jié)果也會(huì)是更好的產(chǎn)品。但從遠(yuǎn)離那個(gè)大齒輪的東西開(kāi)始，并最終逐步走向那個(gè)大齒輪，這有莫大的幫助。
我們也有另一層次的復(fù)雜性。在波音，我們提前幾十年開(kāi)始設(shè)計(jì)新產(chǎn)品。我們不會(huì)無(wú)休止地推出可以使用最新技術(shù)調(diào)整的新產(chǎn)品。比如我們正在展望未來(lái)二三十年內(nèi)可能會(huì)建造的新飛機(jī)。如今，工程師們想要了解可用的增效工具，以便為飛機(jī)建立業(yè)務(wù)案例。我可不能說(shuō)，“相信我，我們將在設(shè)計(jì)過(guò)程中使用機(jī)器學(xué)習(xí)”。如果他們對(duì)巨大生產(chǎn)收益的實(shí)現(xiàn)表示懷疑，沒(méi)有人會(huì)對(duì)這樣的收益表示贊同。這會(huì)破壞整個(gè)成本和銷(xiāo)售模式。
我們不能從根本上解決這個(gè)問(wèn)題。這又回到了證據(jù)點(diǎn)問(wèn)題。因此，我們正在建立一系列名為開(kāi)拓者(pathfinder)的東西，這些開(kāi)拓者能展示數(shù)據(jù)分析的價(jià)值。它們所帶來(lái)的數(shù)據(jù)分析功能和靈活的工作方與成熟的生產(chǎn)項(xiàng)目息息相關(guān)，例如737，在這個(gè)項(xiàng)目中，我們需要提高生產(chǎn)率，又如787，在這個(gè)項(xiàng)目中，我們有可能進(jìn)一步擴(kuò)大利潤(rùn)率。這是我們?cè)谖磥?lái)項(xiàng)目上獲得支持的唯一途徑。
《季刊》：波音的招聘文化有發(fā)生變化嗎?按照慣例，波音公司的高級(jí)管理人員一直是在內(nèi)部提拔的，這些人整個(gè)職業(yè)生涯中都與公司在一起。這種模式是否仍然可行?
Ted Colbert：一直使我夜不能寐的一件事情是我們是否有合適的人才。在我們的一個(gè)項(xiàng)目中，我根本找不到能夠很好地理解所有端到端流程的業(yè)務(wù)人士。因此，你必須提高那些了解波音且擁有大量專(zhuān)業(yè)知識(shí)的人的技能。如果你希望他們以不同的方式工作，你也必須給予他們可信度。很多人已經(jīng)為公司效力了20年或30年。對(duì)于我這樣來(lái)自行業(yè)外的人來(lái)說(shuō)，這可能很難——我來(lái)自汽車(chē)行業(yè)和銀行業(yè)。我們做很多人都在做的事情，比如前往硅谷展示不同的工作環(huán)境。但從根本上說(shuō)，改變思想的唯一方法就是證明以不同方式做事的價(jià)值。
《季刊》：未來(lái)幾年你會(huì)怎么定義成功?
Ted Colbert：達(dá)到逃逸速度!我的意思是，我不想發(fā)現(xiàn)自己像過(guò)去幾年一樣努力改變我們的工作方式。如果是這樣的話，引力仍然會(huì)把我們打回到原狀。我想成為變革的催化劑。我希望建立基礎(chǔ)功能，這些基礎(chǔ)功能有助于高級(jí)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者利用數(shù)字分析的力量更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。然后我就可以跳出藩籬，觀看飛機(jī)起飛。
關(guān)于作者
Ted Colbert是波音公司的首席信息官。本次訪談?dòng)甥溈襄a芝加哥辦事處的高級(jí)合伙人AamerBaig主持。
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