應(yīng)該說(shuō)，國(guó)內(nèi)三大運(yùn)營(yíng)商從2000年初提出移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)到現(xiàn)在已經(jīng)十多年了。十多年中，中國(guó)誕生了阿里巴巴、百度、騰訊等巨頭，但是運(yùn)營(yíng)商移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)收入占比依然還是過(guò)小，尤其是來(lái)自?xún)?nèi)容型，客戶(hù)端型的應(yīng)用等，原因到底在哪？

德瑞咨詢(xún)長(zhǎng)期致力于通信市場(chǎng)研究，其首席顧問(wèn)宋永軍認(rèn)為：出現(xiàn)這種局面還是要站在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)理論的角度才能給出解釋。克里斯滕森在其代表作中主要是區(qū)分了兩種創(chuàng)新：持續(xù)性創(chuàng)新(sustaininginnovation)和突破性創(chuàng)新(disruptiveinnovation)。這一區(qū)別，不同于傳統(tǒng)的根本創(chuàng)新(radical innovation)和漸進(jìn)創(chuàng)新(incremental innovation)之間的區(qū)別，它不是著眼于技術(shù)變遷本身，而是著眼于人們所謂的、或者用克里斯滕森的話(huà)來(lái)說(shuō)企業(yè)的“價(jià)值 體系的變化”，即人們用以評(píng)價(jià)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)的變化。沒(méi)有預(yù)測(cè)到這種變化的競(jìng)爭(zhēng)者將會(huì)失敗。

克里斯滕森提出了應(yīng)對(duì)突破性技術(shù)的五大策略。包括

(1)企業(yè)依賴(lài)客戶(hù)和投資者以獲得資源。

對(duì)于運(yùn)營(yíng)商而言，語(yǔ)音收入就像一個(gè)毒藥，越吃越上癮。運(yùn)營(yíng)商很難痛下決心，放棄語(yǔ)音高利潤(rùn)市場(chǎng)而轉(zhuǎn)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅海市場(chǎng)。

(2)小市場(chǎng)無(wú)法滿(mǎn)足大公司成長(zhǎng)的需要。

當(dāng)然，運(yùn)營(yíng)商確實(shí)也下了很多功夫進(jìn)行轉(zhuǎn)型。比如中國(guó)移動(dòng)的新媒體公司、互聯(lián)網(wǎng)公司、物聯(lián)網(wǎng)公司；中國(guó)電信的八大業(yè)務(wù)基地；中國(guó)聯(lián)通的業(yè)務(wù)基地等。但是由于這些基于細(xì)分市場(chǎng)的小業(yè)務(wù)所帶來(lái)的收入增長(zhǎng)絕對(duì)值和運(yùn)營(yíng)商龐然大物般的總收入相比，占比過(guò)低，在短期難以滿(mǎn)足大公司成長(zhǎng)的需要，加上運(yùn)營(yíng)商高管均有任期限制，也就很難真正持續(xù)的進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)，將細(xì)分市場(chǎng)從低端收入、少比例收入向高端收入，高利潤(rùn)率收入進(jìn)行轉(zhuǎn)移。

(3)無(wú)法分析尚未存在的市場(chǎng)。

運(yùn)營(yíng)商分析純粹是短期客戶(hù)市場(chǎng)導(dǎo)向。運(yùn)營(yíng)商的資源配置也就是“確保收入，穩(wěn)定增長(zhǎng)，維持份額”為目標(biāo)，這種資源配置方式的習(xí)慣性思維決定了即使有底層員工注意到了隱形市場(chǎng)，也很難引起決策層的注意，久而久之，運(yùn)營(yíng)商從某種程度上講，已經(jīng)失去了分析尚未存在市場(chǎng)的能力。

(4)一個(gè)組織的潛在能力也決定了它的缺陷所在。

一個(gè)組織的潛能存在于兩個(gè)方面：第一是它的運(yùn)行程序。這是一套方法，人們從中學(xué)會(huì)將勞動(dòng)、能源、原材料、信息以及資金和技術(shù)等投入轉(zhuǎn)化為價(jià)值更高的產(chǎn)出。第二是這個(gè)組織的價(jià)值觀(guān)，它是組織中的管理者和雇員在做出優(yōu)先選擇決策時(shí)所使用的一把無(wú)形的尺子。人具有相當(dāng)大的可塑性，人們可以學(xué)會(huì)成就各種不同的事情。比如說(shuō)，一個(gè)IBM的雇員，為了在一個(gè)新起家的小公司中成功地工作，他可以非常容易地改變他原來(lái)的工作方式。但是工作程序和價(jià)值觀(guān)卻沒(méi)那么具有可塑性。組織潛能(組織運(yùn)行程序和價(jià)值觀(guān)) 的可塑性是有限的，這就需要我們分析組織現(xiàn)有的潛能和缺陷，并創(chuàng)造一種新的潛能來(lái)解決新的問(wèn)題。運(yùn)營(yíng)商強(qiáng)大的組織慣性決定了運(yùn)營(yíng)商即使組建各類(lèi)專(zhuān)業(yè)化公司，也很難發(fā)揮出真正的潛力。

(5)技術(shù)供給可能與市場(chǎng)需求不一致。

很多企業(yè)為了在業(yè)界領(lǐng)先，競(jìng)先在開(kāi)發(fā)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。它們?cè)诟?jìng)相向著高性能、高利潤(rùn)市場(chǎng)前進(jìn)的過(guò)程中，其速度是超越市場(chǎng)的，并且是超越它們?cè)锌蛻?hù)的需要的。這樣一來(lái)，它們就為那些利用突破性技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)創(chuàng)造了一個(gè)低價(jià)位的真空地帶。只有那些密切關(guān)注市場(chǎng)趨勢(shì)，并了解它們的主流客戶(hù)是如何使用它們的產(chǎn)品的企業(yè)，才能在它們所服務(wù)的市場(chǎng)上抓住競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)變動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。運(yùn)營(yíng)商必須注意技術(shù)供給的前瞻性和對(duì)客戶(hù)市場(chǎng)的培育。對(duì)于云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、穿戴式設(shè)備、智能家居應(yīng)該以“低利潤(rùn)、高成本、戰(zhàn)略性投入、長(zhǎng)期虧損”的心態(tài)進(jìn)行培育，才可能真正在未來(lái)形成規(guī)模，否則這些市場(chǎng)將被突破性技術(shù)一個(gè)個(gè)攻破，最后蠶食運(yùn)營(yíng)商的主要市場(chǎng)。（微信的策略正在體現(xiàn)這個(gè)理論，比如最近的微信電話(huà)本先期推出，將極大削弱融合通信未來(lái)的發(fā)展空間）。