在有些一流的呼叫中心，坐席員不僅積極參與呼叫中心管理的很多方面，有些事項(xiàng)甚至完全由坐席員通過各種“委員會(huì)”或者“民主”程序來決定。

　　在位于紐約Woodbury的Cablevision公司的技術(shù)支持中心，激勵(lì)、質(zhì)量監(jiān)控和中心范圍的溝通等關(guān)鍵方面的改進(jìn)，都授權(quán)給由坐席員組成的各種委員會(huì)來進(jìn)行?！白瘑T積極地參與中心管理的很多方面，”這個(gè)中心的執(zhí)行總監(jiān)Peter Hall說，“包括呼叫中心的環(huán)境設(shè)計(jì)、表彰和激勵(lì)方案、慶?；顒?dòng)、以及每周例行培訓(xùn)的開發(fā)和講授?！贝送?，在一項(xiàng)新產(chǎn)品或服務(wù)推出之前，該公司的產(chǎn)品開發(fā)部門都要向技術(shù)支持中心的坐席員征求意見，因?yàn)樗麄兿嘈?，有關(guān)客戶的預(yù)期和想法，坐席員能夠給他們提供真知灼見。

　　加拿大的一家金融服務(wù)機(jī)構(gòu)Tire Financial Services位于安大略省Welland的客戶聯(lián)絡(luò)中心在進(jìn)行關(guān)鍵決策時(shí)，不僅僅是考慮員工的意見，而是依賴員工。在每個(gè)月的員工例會(huì)上，坐席員被請(qǐng)求就客戶體驗(yàn)、技術(shù)應(yīng)用、坐席員的工作本身以及公司整體業(yè)務(wù)提出他們的想法。

　　這樣的管理實(shí)踐超越了故作姿態(tài)式的“參與式管理”，可以稱為“工作場(chǎng)所民主（Workplace democracy）”。

倫敦商學(xué)院院長(zhǎng)Nigel Nicholson在他1998年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的文章“How Hardwired is Human Behavior”中指出，人性在工作場(chǎng)所，如同在更大一些的社會(huì)或政治場(chǎng)景下一樣，會(huì)造成各種各樣的問題，因而也要求用類似的方法來處理一些造成緊張的局面或棘手的問題。他是Ricardo Semler首倡的“工作場(chǎng)所民主”模式的忠實(shí)擁躉，認(rèn)為這是真正關(guān)照了人類弱點(diǎn)的“唯一的”方式。

　　Semler其人與“工作場(chǎng)所民主”

　　1959在圣保羅出生的Recardo Semler在他21歲時(shí)接替父親，成為只有90名員工的家族企業(yè)SEMCO公司的CEO和多數(shù)股東。他與信奉傳統(tǒng)的專制管理風(fēng)格的父親截然不同，認(rèn)為分權(quán)和參與式的管理更為有效。

　　1990年代巴西經(jīng)歷了嚴(yán)重的通貨膨脹，當(dāng)時(shí)的寇勒總統(tǒng)采取嚴(yán)厲的流動(dòng)性緊隨政策，導(dǎo)致很多公司紛紛破產(chǎn)。SEMCO的工人同意減薪，條件是他們對(duì)公司利潤的分成比例提高到39％，管理人員也一律減薪40％，同時(shí)公司的每一項(xiàng)開支都需要員工的批準(zhǔn)。

　　危機(jī)期間工人們擔(dān)任的多樣角色，使得他們獲得了更多關(guān)于運(yùn)營的知識(shí)，提出了更多關(guān)于怎樣改進(jìn)企業(yè)的建議。那段時(shí)間實(shí)施的改革措施使得庫存減低了65％，產(chǎn)品配送時(shí)間大幅縮短，次品率降到1％以下。隨著商業(yè)氣候的好轉(zhuǎn)，SEMCO的營業(yè)額和利潤急速上升。

　　到了2003年，SEMCO的營業(yè)額達(dá)到2.12億美元（1982年和1994年分別只有400萬美元和3,500萬美元），年增長(zhǎng)率達(dá)到40％。員工人數(shù)達(dá)到3,000人。

　　Semler在他1993年成為全球暢銷書的著作《寂寞高手》（Maverick）中，講述了他是怎樣把一家小型的家族制造企業(yè)改造為一個(gè)名副其實(shí)的民主型企業(yè)：經(jīng)理要通過答辯，然后由工人選舉；所有的決策都要經(jīng)過民主評(píng)議、辯論和表決；每個(gè)人都有義務(wù)向同伴申述自己的行事理由。Semler認(rèn)為，只有把公司交托給工人們，才能使得他自己有時(shí)間與客戶、政府以及其他方面建立起于公司的發(fā)展至關(guān)重要的關(guān)系。通過干脆放棄旨在加強(qiáng)內(nèi)部控制的各種爭(zhēng)斗，Semler能夠聚焦于營銷、市場(chǎng)定位，并提出建議，就像自己是一個(gè)外部的管理顧問一樣。他說這種管理職能的分散化，使得他既具有作為一個(gè)內(nèi)部人員所能把握的信息，又具有一般來說一個(gè)外部人員才可能有的可信度，同時(shí)他還可以象一個(gè)競(jìng)選上臺(tái)的政治領(lǐng)導(dǎo)人一樣真正為工人說話。

　　“工作場(chǎng)所民主”在呼叫中心

　　以很多人集中在一起工作為特征的呼叫中心，如果采用一些工作場(chǎng)所民主的思路和方法，可以更好地解決呼叫中心管理中的一些問題。

　　比如在質(zhì)量管理中，很容易陷入的一種不良局面是質(zhì)檢員成為打分的機(jī)器而缺失了為坐席員提供有價(jià)值的反饋這更加重要的環(huán)節(jié)；坐席員把質(zhì)量分值當(dāng)成運(yùn)氣的結(jié)果，而不是自我改進(jìn)的依據(jù)。質(zhì)量員與坐席員之間這個(gè)本應(yīng)是牢固而有益的雙向互動(dòng)環(huán)節(jié)，經(jīng)常處于斷裂的狀態(tài)，以致冷漠和敵對(duì)反而成了常態(tài)。而旨在解決這個(gè)問題的很多辦法，如穿上6西格瑪?shù)摹熬o身衣”，日益龐大而細(xì)致的評(píng)分體系，需要一個(gè)數(shù)學(xué)家才能弄明白的計(jì)算公式，似乎只使得狀況更加惡化。誰知答案可能就在“工作場(chǎng)所民主”的思路之中：坐席員比經(jīng)理更加知道質(zhì)量構(gòu)成的要素；質(zhì)檢員之間標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一（即THEM2方法中的“定標(biāo)”）是一個(gè)“民主”的過程；而質(zhì)檢員的選拔如果添加一些“民主”的因素，則成為質(zhì)檢員受到尊敬的基礎(chǔ)。有些一流呼叫中心的持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)方案（SIP）就是完全由坐席員組成的“委員會(huì)”提出并實(shí)施的。

　　有一些惡劣的KPI（稱其為“惡劣”，是因?yàn)榧日袉T工憎惡、又對(duì)公司有害），在“工作場(chǎng)所民主”的空氣下，是既不易產(chǎn)生、更不可能長(zhǎng)久存活的，首當(dāng)其沖的例子是“每小時(shí)接線量”。在一次呼叫中心內(nèi)部講座中，我們解說“每小時(shí)接線量”的謬誤時(shí)，明顯地看到兩種截然不同的表情：來自坐席員的會(huì)心的微笑和來自管理者的迷茫的眼神。前者似乎在說：“這我們?cè)缇椭?！?BR>
　　當(dāng)然，我這里不試圖把“工作場(chǎng)所民主”當(dāng)作可以替代其他管理方式的一種成熟方法論來販賣，指出它可以是我們面對(duì)呼叫中心一些久治不愈的頑癥的一種別開生面的思考方式，也有助于我們理解當(dāng)前一些一流呼叫中心的做法足矣！

　　對(duì)于呼叫中心的工作，坐席員比上司的知識(shí)要豐富得多，卻只擁有極少，或根本沒有控制權(quán)。如果政治民主允許一個(gè)對(duì)政治一無所知的人擁有平等的一票對(duì)社會(huì)是有益的，我們就有理由設(shè)想，一個(gè)呼叫中心允許坐席員對(duì)他的工作擁有一些控制對(duì)企業(yè)是有益的。發(fā)達(dá)市場(chǎng)一流呼叫中心的最佳實(shí)踐表明這種設(shè)想不無道理。