引人注目的愿景，使命和價(jià)值宣言是企業(yè)和IT的支柱。它們使目標(biāo)，組織效率和員工激勵(lì)更清晰，以幫忙創(chuàng)建有力的未來(lái)圖景。組織往往無(wú)法制定有效的愿景、使命和價(jià)值宣言，這不利于組織的驅(qū)動(dòng)力、方向和結(jié)果。
五到十年前，很多愿景、使命和價(jià)值宣言都成了陳詞濫調(diào)和空話的犧牲品。奧蘭多機(jī)場(chǎng)2011年的使命是：“提供安全，有保障，對(duì)客戶友好，價(jià)格合理的運(yùn)輸服務(wù)和設(shè)施，以促進(jìn)奧蘭多體驗(yàn)(Orlando Experience)”，把城市名刪掉幾乎適用于所有的機(jī)場(chǎng)，航運(yùn)港口或火車站。
在過(guò)去幾年中，大多數(shù)任務(wù)或愿景宣言出現(xiàn)在“最爛名單”上的企業(yè)都刪除了令人不快的宣言，并將其轉(zhuǎn)移到“關(guān)于”宣言，以在其網(wǎng)站上描述愿望、運(yùn)營(yíng)方法、發(fā)展史等等。這些內(nèi)容傳達(dá)了有用的信息，但沒(méi)有像愿景或使命宣言那樣受到同樣的審查，它們很少以精心打造的愿景、使命和價(jià)值宣言的方式建立有意義的組織文化。
以下是制定高效的，有利于組織取得成果的愿景，使命和價(jià)值的方法。
愿景、使命和價(jià)值宣言解疑
愿景宣言和使命宣言之間的區(qū)別可能會(huì)令人困惑。有些企業(yè)的愿景宣言實(shí)際上就是使命，反之亦然。
一個(gè)良好的愿景描繪一個(gè)理想的未來(lái)狀況。它直達(dá)心靈，鼓舞員工，客戶和其他利益相關(guān)者盡其所能。良好的愿景很少發(fā)生改變，歷經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)者更迭，經(jīng)濟(jì)環(huán)境和挑戰(zhàn)后依然如故。
使命描述了企業(yè)達(dá)到預(yù)期的未來(lái)狀況的方法。它感召思想，并且可以作為衡量部門和計(jì)劃對(duì)企業(yè)的支持程度的支柱。隨著近期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，任務(wù)會(huì)不斷演變，以反映新的難題。
阿爾茨海默癥協(xié)會(huì)提供了一個(gè)區(qū)分這兩者的絕佳例證。他們的愿景——“沒(méi)有阿爾茨海默癥的世界”吸引了所有目睹愛(ài)人逝去的人。他們的使命——“通過(guò)不斷的研究消滅阿爾茨海默癥;為所有受影響的人提供護(hù)理，加強(qiáng)支援，并通過(guò)促進(jìn)腦健康來(lái)降低老年癡呆癥的風(fēng)險(xiǎn)”，這說(shuō)明了該協(xié)會(huì)承擔(dān)或支持的具體活動(dòng)，以幫忙實(shí)現(xiàn)其愿景。
價(jià)值宣言描述了塑造文化的原則、信仰和經(jīng)營(yíng)理念。強(qiáng)有力的價(jià)值可以作為道德風(fēng)向標(biāo)，指導(dǎo)員工之間的互動(dòng)，并提供可以評(píng)估行為的標(biāo)準(zhǔn)。
在很多企業(yè)的價(jià)值宣言中都可以找到激情、團(tuán)隊(duì)合作、誠(chéng)信、多樣性和質(zhì)量。項(xiàng)目管理軟件制造商Asana已經(jīng)超越了常見(jiàn)的價(jià)值，創(chuàng)建了一個(gè)基于下列精心打造的價(jià)值的協(xié)作和正念文化：
• 專注于我們的使命
• 接受正念和沉著
• 在所有事情上實(shí)踐平衡，包括平衡本身
• 澄清誰(shuí)在什么時(shí)間，用什么方法做什么事情，以及為什么
• 承擔(dān)和移交全部責(zé)任
• 與自己和他人保持真實(shí)
• 一起創(chuàng)造一起玩
Asana通過(guò)一系列關(guān)于團(tuán)隊(duì)合作、指導(dǎo)、權(quán)威、溝通等方面的文章來(lái)支持文化，這些文章描述了他們?nèi)绾我黄鸸ぷ鳌Ｋ麄兿嘈艃r(jià)值觀會(huì)引導(dǎo)員工的行動(dòng)并進(jìn)一步完成使命。
高效的愿景，使命和價(jià)值宣言的特點(diǎn)
高效的愿景或使命宣言應(yīng)該完成幾件事情：
啟發(fā)：肯尼迪總統(tǒng)用一句話建立了太空計(jì)劃：“在這十年結(jié)束之前，這個(gè)國(guó)家應(yīng)該努力實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，即讓一個(gè)人登陸月球并使他安全返回地球”。美國(guó)宇航局將其視為履行阿波羅計(jì)劃的使命宣言。
區(qū)分市場(chǎng)定位：特斯拉的使命“加速世界向可持續(xù)能源的轉(zhuǎn)變”，在運(yùn)輸和清潔能源領(lǐng)域占據(jù)獨(dú)一無(wú)二的市場(chǎng)利基。
使公司面向未來(lái)：在比爾蓋茨和保羅艾倫創(chuàng)建微軟時(shí)，他們的夢(mèng)想是“每臺(tái)桌面和每個(gè)家庭都有一臺(tái)電腦”。這在1985年看起來(lái)很魯莽，有人說(shuō)這個(gè)目標(biāo)很大膽，但最終這成了這家年輕的公司的絕佳(且前瞻的)愿景。
實(shí)現(xiàn)權(quán)衡：1980年，斯堪的納維亞航空公司(SAS)面臨破產(chǎn)。其新愿景：“出行?？偷淖罴押娇展?rdquo;為免除一切(包括旅游部門在內(nèi)的一切的杠桿，而不是直接支持商務(wù)旅客)提供了杠桿力量。其它航空公司購(gòu)買更大，更省油的飛機(jī)，減少了可用的航班數(shù)。而斯堪的納維亞航空公司則繼續(xù)使用更小的DC-9來(lái)滿足商務(wù)旅客更多的航班選擇需求。1983年，斯堪的納維亞航空公司被評(píng)為“年度最佳航空公司”?！敦?cái)富》雜志稱其為“商務(wù)旅客的最佳航空公司”。更棒的是它的利潤(rùn)增加了。
指導(dǎo)日常行為：麗思卡爾頓酒店的信條指出：“麗思卡爾頓酒店是這樣一個(gè)地方，在這里，對(duì)客人的真心關(guān)懷以及客戶的安逸是我們的最高使命”。一線員工在沒(méi)有監(jiān)管許可的情況下有權(quán)在每次事故上花費(fèi)高達(dá)2,000美元來(lái)解決客戶問(wèn)題。麗思卡爾頓酒店的員工為客人提供外套、領(lǐng)帶、鞋子和其它服飾。該酒店因?qū)Ｗ⒂诳蛻舴?wù)而贏得了兩項(xiàng)馬爾科姆鮑德里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)(Malcolm Baldridge National Quality Award)。
幫忙招聘：引人入勝的愿景，使命和價(jià)值觀(VMV)會(huì)吸引支持核心目標(biāo)或接受文化的人。尤其是，非營(yíng)利組織吸引了很多信賴組織目標(biāo)的員工。員工，尤其是千禧一代的員工，當(dāng)他們有強(qiáng)烈的目標(biāo)意識(shí)時(shí)更有可能長(zhǎng)期留在工作崗位。
如何制定有效的愿景、使命和價(jià)值觀陳述
精心制作的VMV宣言具有以下特征：
簡(jiǎn)短：最好的宣言往往都短得可以印在名片背面。所有要澄清信息都可以在其它地方提供。
難忘：宣言簡(jiǎn)短易記的同時(shí)不犧牲實(shí)質(zhì)內(nèi)容。谷歌的十六字宣言：“組織世界的信息，使其普遍可用且有用”就非常明確。即使顧客或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不記得確切的內(nèi)容，個(gè)人也許會(huì)記住關(guān)鍵要素。
獨(dú)特：編寫適用于同一行業(yè)所有企業(yè)的通用宣言并不難。良好的VMV宣言能使企業(yè)鶴立雞群。
現(xiàn)實(shí)：雖然VMV宣言可能滿懷抱負(fù)，但員工要相信，至少某些部分是可以實(shí)現(xiàn)的。工作人員可能會(huì)因?yàn)槭姑騼r(jià)值不切實(shí)際而失去動(dòng)力。
與時(shí)俱進(jìn)：雖然VMV不應(yīng)該經(jīng)常更改，但隨著企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、監(jiān)管和技術(shù)突破導(dǎo)致優(yōu)先級(jí)轉(zhuǎn)變，人們要定期對(duì)其進(jìn)行重新審查。
對(duì)新的愿景，使命或價(jià)值宣言的抵觸
人人都喜歡變革...事不關(guān)己的變革。當(dāng)員工意識(shí)到日常運(yùn)營(yíng)發(fā)生變化時(shí)，新的VMV聲明會(huì)產(chǎn)生阻力。除了CIO.com關(guān)于組織變革管理的教程中討論的變更阻力原因之外，新的VMV聲明也可能會(huì)引發(fā)其它問(wèn)題。
這種工作無(wú)異于浪費(fèi)時(shí)間，當(dāng)高級(jí)管理人員在多天會(huì)議期間制定VMV宣言時(shí)，這尤其浪費(fèi)時(shí)間。深諳技術(shù)的人員幾乎不明白的是：確定簡(jiǎn)短的，準(zhǔn)確的宣言所需的互相遷就有助于管理人員了解彼此的難題并改善工作關(guān)系。
低可見(jiàn)度可以將這種擔(dān)憂最小化。兩位，也許三位思想領(lǐng)袖可以起草這些宣言并尋求其他利益相關(guān)方的非正式共識(shí)。通常情況下，新的VMV會(huì)毫無(wú)懸念地涌現(xiàn)，首席執(zhí)行官無(wú)需一手包辦。
如果員工認(rèn)為變革太大，他們可能會(huì)擔(dān)心，當(dāng)管理層面對(duì)憤怒的客戶或重要的限期時(shí)，企業(yè)理想就會(huì)被拋諸腦后。
小而明顯的變化有助于讓員工確信管理層對(duì)新VMV的認(rèn)真態(tài)度。一家企業(yè)的新價(jià)值宣言包括個(gè)人責(zé)任感。這在新的會(huì)議管理規(guī)定里得到了加強(qiáng)，這些規(guī)定要求會(huì)議目標(biāo)和背景材料要事先分發(fā)，并且行動(dòng)事項(xiàng)會(huì)在48小時(shí)內(nèi)分發(fā)。不遵守新要求的會(huì)議組織者會(huì)遭到禮貌地斥責(zé)，但這是在公開(kāi)的場(chǎng)合下。
將企業(yè)和IT愿景、使命和價(jià)值觀聯(lián)系起來(lái)
創(chuàng)建直接支持企業(yè)VMV的引人注目的IT VMV聲明，同時(shí)明確描述IT的作用，這可能很困難。編寫沒(méi)有描述IT工作的平庸宣言，這很容易。
在這家美國(guó)零售商決定進(jìn)行全球大擴(kuò)張時(shí)，IT部門創(chuàng)建了強(qiáng)有力的IT使命。IT的使命“在全球提供IT服務(wù)”簡(jiǎn)潔地描述了公司轉(zhuǎn)型的本質(zhì)。“交付”承認(rèn)了這樣的轉(zhuǎn)變——從內(nèi)部開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)向內(nèi)部和外包IT的混合。“IT服務(wù)”描述了從支持店鋪運(yùn)營(yíng)的IT應(yīng)用程序遷移到整個(gè)企業(yè)中的各種支持IT的工具和服務(wù)。“全球”強(qiáng)調(diào)了美國(guó)以外的IT服務(wù)的可用性
在沒(méi)有企業(yè)VMV的情況下創(chuàng)建IT VMV可能非常困難，因?yàn)镮T人員和管理人員都不太可能看到IT愿景、使命或價(jià)值宣言的優(yōu)點(diǎn)。如果你決定孜孜以求，請(qǐng)開(kāi)發(fā)企業(yè)VMV宣言的草稿版，以限制IT VMV的范圍。團(tuán)隊(duì)不宜過(guò)大，工作要低調(diào)。如果令人信服的宣言涌現(xiàn)了，請(qǐng)征求其他IT領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的反饋意見(jiàn)，直至達(dá)成共識(shí)。如果幾個(gè)月內(nèi)沒(méi)有出現(xiàn)令人信服的想法，請(qǐng)取消該項(xiàng)工作。
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