阿里巴巴即將奔赴美國上市，作為阿里第二大股東的雅虎公司也將會(huì)從前者的上市過程中賺得盆滿缽滿，從這個(gè)角度來看，持股阿里可能是雅虎所做出的最為成功且重要的一次投資。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》網(wǎng)絡(luò)版日前發(fā)布了一篇由前雅虎總裁蘇姍·德克爾（Sue Decker）撰寫的文章，德克爾在該文中披露了雅虎當(dāng)年投資阿里巴巴的內(nèi)幕，并表示這是一筆非常明智且正確的投資，而促使阿里巴巴獲得巨大成功的關(guān)鍵因素就是放開對(duì)其的管理控制權(quán)。以下是文章的主要內(nèi)容。

2005年5月，雅虎CEO特里·塞梅爾（Terry Semel）、聯(lián)合創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)（Jerry Yang）、企業(yè)開發(fā)高管托比·科佩爾（Toby Coppel）和時(shí)任公司CFO的我一道前往中國，后來證明這是一次與雅虎的命運(yùn)息息相關(guān)的重要行程。不到10年后，在此次中國之旅中獲得的股份變成雅虎如今實(shí)現(xiàn)自我救贖的關(guān)鍵。事實(shí)上，當(dāng)年雅虎所購買的股份的價(jià)值已經(jīng)成為現(xiàn)在公司價(jià)值的重要組成部分，在許多人看來，這筆收購所帶來的收益是雅虎重塑未來的希望所在。

當(dāng)時(shí)我們只是想在日益變得艱難的互聯(lián)網(wǎng)市場上尋找一種能夠可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)模式，其實(shí)在遇見阿里巴巴之前，事情的進(jìn)展并不順利，當(dāng)時(shí)有不少人認(rèn)為由于我們并沒有建立起穩(wěn)固的市場地位，所以此前所做出的種種嘗試都將難逃失敗的厄運(yùn)。幸運(yùn)的是，我們找到了阿里巴巴，雙方在相互溝通之后建立起了合作伙伴關(guān)系，這一關(guān)系最終被證明是極其成功的，而這種成功是建立在我們此前所付出的努力并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)之上，建立在我們?yōu)槿〉贸晒^續(xù)冒險(xiǎn)的決心之上。從某種意義上說，這些經(jīng)驗(yàn)在將近10年后變得越發(fā)清晰，或許也能夠?yàn)槟切┰噲D在中國市場尋求發(fā)展的企業(yè)提供若干獲得成功的捷徑。

雅虎戰(zhàn)略發(fā)展之路：構(gòu)建→收購→合作

雅虎對(duì)中國市場的探索始于“構(gòu)建”戰(zhàn)略，隨后變成“收購”戰(zhàn)略，最后又演變成“伙伴關(guān)系”戰(zhàn)略。在每個(gè)發(fā)展階段中，我們都會(huì)花很多時(shí)間來考慮如何最大限度地利用現(xiàn)有產(chǎn)品。事后來看，這種思維方式的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及我們從領(lǐng)導(dǎo)才能、管理控制和相互信任中所得到的東西，而這其實(shí)是也是每個(gè)企業(yè)在創(chuàng)建、融資和聘用員工的過程都能夠體會(huì)到的東西。

雅虎中國成立于1999年，當(dāng)時(shí)的定位是一個(gè)電子郵件和即時(shí)通訊平臺(tái)，主要將美國網(wǎng)站上所發(fā)布的內(nèi)容（包括新聞、財(cái)經(jīng)和天氣）翻譯成中文，同時(shí)還提供囊括2萬個(gè)網(wǎng)站的黃頁服務(wù)（這也是雅虎中國從其他公司學(xué)來的業(yè)務(wù)模式）。

1999年，中國的互聯(lián)網(wǎng)用戶只有500萬左右，但到了2002年，這一數(shù)據(jù)飆升至4000萬，然而，那個(gè)時(shí)候雅虎的發(fā)展勢頭很顯然不及中國本土的互聯(lián)網(wǎng)公司。當(dāng)時(shí)雅虎中國的年?duì)I收只有數(shù)百萬美元，每個(gè)月也只能吸引到500萬到1000萬用戶。當(dāng)時(shí)中國地區(qū)的互聯(lián)網(wǎng)廣告市場的規(guī)模不到7000萬美元，而中國本土的競爭對(duì)手大多都在快速嘗試新型營收和商業(yè)模式，并且遙遙領(lǐng)先于我們。所以他們迅速積累了龐大的用戶群，總計(jì)能夠獲得將近1億美元的收入。

面對(duì)這種情況，我們決定通過收購一家已經(jīng)步入發(fā)展正軌的本土公司來解決當(dāng)時(shí)的問題，我們希望這家公司能夠?yàn)檠呕⒀a(bǔ)充成熟的本土管理團(tuán)隊(duì)，就像我們?cè)?002年收購美國搜索引擎公司Inktomi之后，互聯(lián)網(wǎng)搜索就開始成為公司的一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)那樣。2003年11月，在經(jīng)過多方努力之后，我們宣布以1.2億美元的價(jià)格收購3721，當(dāng)時(shí)這家公司已經(jīng)成立了5年時(shí)間，員工人數(shù)近200名，而最重要的是它的領(lǐng)導(dǎo)者是一位比較激進(jìn)的本土互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家——周鴻袆。

3721的核心產(chǎn)品實(shí)際上是一種還處于早期形態(tài)的搜索服務(wù)：通過瀏覽器下載幫助用戶直接前往目標(biāo)網(wǎng)站，而它的主要營收來源就是銷售數(shù)十萬個(gè)中文關(guān)鍵詞。

我們?cè)诋?dāng)時(shí)的想法其實(shí)很簡單，就是把兩家公司整合成全新的雅虎中國，預(yù)計(jì)到2004年公司能夠?qū)崿F(xiàn)2500萬美元以上的營收。當(dāng)時(shí)我們有300名員工（大部分來自中國本土），同時(shí)我們每個(gè)月的用戶也超過了5000萬。這筆收購交易進(jìn)展得也比較順利，預(yù)計(jì)會(huì)在2004年1月份完成，所以當(dāng)時(shí)我們對(duì)雅虎中國的未來感到非常樂觀。

但到了2004年中期，公司由于控制和管理風(fēng)格上的分歧而陷入到運(yùn)營困境之中。當(dāng)時(shí)有報(bào)道稱周鴻袆?wù)J為原先雅虎的員工薪水過高，同時(shí)工作作風(fēng)懶散；而雅虎的團(tuán)隊(duì)則認(rèn)為自己受到了欺壓，并認(rèn)為周鴻袆沒有將精力集中到雅虎的運(yùn)營上。我們堅(jiān)持認(rèn)為本土團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)遵循雅虎的匯報(bào)機(jī)制、運(yùn)營系統(tǒng)和管理要求，本土團(tuán)隊(duì)對(duì)此意見頗大，周鴻袆也在2005年離職，并在隨后創(chuàng)立了奇虎360，該公司如今已經(jīng)登陸納斯達(dá)克，市值120億美元。

盡管周鴻袆帶領(lǐng)雅虎中國超額完成了業(yè)績，但當(dāng)時(shí)3721的市場地位與中國本土市場的競爭對(duì)手間的差距也變得越來越大。2005年上半年，雅虎的高管團(tuán)隊(duì)在對(duì)當(dāng)時(shí)的形勢進(jìn)行了認(rèn)真研究之后，開始尋找可以收購或合作的公司，于是就有了2005年5月的那次幸運(yùn)的中國之行，塞梅爾、楊致遠(yuǎn)、科佩爾和我在一周時(shí)間內(nèi)閃電般地與數(shù)十個(gè)中國的商界領(lǐng)袖和政府官員進(jìn)行了會(huì)面。

在我們接觸的公司之中，大部分都是上市企業(yè)，但當(dāng)時(shí)的阿里巴巴仍然是私人企業(yè)，該公司由管理層、風(fēng)投資本家和軟銀共同持有。而當(dāng)我們與阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云以及公司時(shí)任CFO蔡崇信會(huì)面之后，我們立刻就感覺到了一種強(qiáng)烈的文化認(rèn)同感。

阿里巴巴的總部位于中國南部的杭州，當(dāng)時(shí)擁有大約2400名員工。在往前一年，阿里旗下的電商平臺(tái)的商品零售總額超過40億美元，而公司的年?duì)I收也達(dá)到5000萬美元左右的規(guī)模。同時(shí)，阿里還擁有支付寶和淘寶兩家公司，前者是類似于PayPal的全新支付系統(tǒng)，而后者則是一家B2C購物網(wǎng)站，這兩家公司都免費(fèi)提供給消費(fèi)者和商家使用。

馬云的商業(yè)遠(yuǎn)見和極具原則的管理哲學(xué)給我們留下極其深刻的印象，同時(shí)也對(duì)兩家公司結(jié)盟之后的前景非常期待。此外，我們還擁有豐富的金融資源來幫助阿里巴巴免費(fèi)提供拍賣服務(wù)，并與eBay展開競爭。

當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為雅虎有足夠的機(jī)會(huì)在中國搜索和電子商務(wù)市場上獲得領(lǐng)導(dǎo)地位，并將此作為公司門戶業(yè)務(wù)的一種補(bǔ)充。所以在5月底返回美國總部之后，我們開始了為期兩個(gè)月的密集談判，商討與阿里巴巴建立合資公司的具體事宜。

由于楊致遠(yuǎn)與馬云建立起了非常好的私人關(guān)系，所以整個(gè)談判的進(jìn)展非常順利。而在財(cái)務(wù)和交易方面，我們也非常認(rèn)可蔡崇信。盡管這筆交易的結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，但最終我們決定持股40%，軟銀持股30%，而當(dāng)時(shí)的管理層保留30%的股份，同時(shí)以馬云為首的管理團(tuán)隊(duì)還將繼續(xù)保留對(duì)公司的管理控制權(quán)。

這筆交易的總額超過了40億美元，而雅虎方面則投入了10億美元的現(xiàn)金以及當(dāng)時(shí)價(jià)值7000萬美元的雅虎中國的資產(chǎn)。這是一筆非常有吸引力的交易，對(duì)雅虎來說是一次價(jià)值的提升，尤其是考慮到我們當(dāng)初為3721投入的資源以及兩年前為了收購3721而付出的1.2億美元。

2005年雅虎中國的年?duì)I收有望達(dá)到4000萬美元左右的規(guī)模，而同年的阿里巴巴僅消費(fèi)業(yè)務(wù)就有望達(dá)到兩倍的業(yè)績，所以它的價(jià)值至少是雅虎業(yè)務(wù)的兩倍。而在當(dāng)時(shí)阿里巴巴所處的情況非常特殊，也可以說是非常超前，因?yàn)楣境^一半的價(jià)值（相當(dāng)于20多億美元）來自淘寶和支付寶，但這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)在當(dāng)時(shí)都處于虧損狀態(tài)，同時(shí)也都宣布在未來數(shù)年內(nèi)他們的服務(wù)仍將保持免費(fèi)。盡管如此，我們還是在2005年8月初宣布了這筆交易，當(dāng)時(shí)距離催生這筆交易的中國之行還不到三個(gè)月時(shí)間。

雅虎在中國獲得成功的三大因素

現(xiàn)在回想起來，有三個(gè)比較重要的因素幫助雅虎從與阿里巴巴的交易之中獲得了在中國市場上的價(jià)值。

首先，幫助雅虎獲得最終成功的最重要因素應(yīng)該是“快速失敗”，也就是在短期內(nèi)認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，并堅(jiān)持嘗試用不同的方法繼續(xù)接近和探索市場。

不斷學(xué)習(xí)和積極嘗試對(duì)于探索新市場的公司來說至關(guān)重要。我曾在兩家公司（Costco和Berkshire Hathaway）的董事會(huì)與查理·芒格（Charlie Munger）共事，這位充滿智慧的商界傳奇領(lǐng)袖曾說過，他曾經(jīng)目睹許多人走向成功，而這些人未必都是最聰明的，但幾乎每個(gè)人都是“學(xué)習(xí)機(jī)器”，“每天晚上上床睡覺時(shí)，他們都會(huì)比當(dāng)天早上起床時(shí)更聰明一點(diǎn)，”芒格說道。此外，他還說過一句我非常喜歡的名言：“如果說文明需要隨著發(fā)明方式的進(jìn)展而進(jìn)步，那么你就需要掌握學(xué)習(xí)方法才能獲得進(jìn)步。在我一生當(dāng)中，沒有什么比持續(xù)學(xué)習(xí)更加有用了。”

幫助我們?cè)谥袊〉贸晒Φ牡诙€(gè)關(guān)鍵原則是要心甘情愿地放權(quán)給公司管理層。這實(shí)際上與當(dāng)時(shí)我們的常規(guī)做法和許多公司的做法是相悖的，但是如果想要在中國的傳媒和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)健康成長，這一點(diǎn)是非常重要的。

最初在采用“構(gòu)建”戰(zhàn)略的時(shí)候，我們使用了非常嚴(yán)格的控制措施，由雅虎控制產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)，集中管理包括財(cái)務(wù)和法律在內(nèi)的合規(guī)部門，所以我們比較依賴雅虎自己所聘用的員工和從公司內(nèi)部挑選的管理人才。這種做法能夠保證分公司與總公司之間的溝通，同時(shí)可以讓總公司隨時(shí)了解到分公司所處的情況，所以在面對(duì)地域和文化等方面的差異時(shí)，這似乎是探索新市場時(shí)比較有效的做法。

當(dāng)時(shí)，我們從中國本土聘用的員工感到公司總部的領(lǐng)導(dǎo)并不理解中國市場，他們甚至?xí)堰@些領(lǐng)導(dǎo)看作是外人，所以從一開始兩者的關(guān)系就比較緊張。而問題還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，公司總部在批準(zhǔn)一些本土醞釀產(chǎn)生的想法時(shí)往往耗時(shí)太久，這也讓中國國內(nèi)的競爭對(duì)手有足夠的時(shí)間來針對(duì)本地市場進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整并快速占領(lǐng)市場并擊敗我們。

當(dāng)時(shí)在收購3721時(shí)我們就決心采取一些不同的做法。面對(duì)周鴻祎這位做事積極、經(jīng)驗(yàn)豐富的商業(yè)領(lǐng)袖級(jí)人物，我們?cè)诠緵Q策的許多方面非常寬松，允許本土團(tuán)隊(duì)擁有足夠的自主權(quán)。同時(shí)，我們還允許3721的高層來管理綜合運(yùn)營，包括此前雅虎中國的業(yè)務(wù)。只有法律、財(cái)務(wù)和人力資源等方面的事務(wù)才需要向公司總部匯報(bào)。但是，3721在處理因兩種不同文化和商業(yè)習(xí)慣引起的人際關(guān)系問題上做得非常差勁，這也在一定程度上拖慢了產(chǎn)品研發(fā)的進(jìn)度。

所以在與阿里巴巴進(jìn)行合作時(shí)，我們也意識(shí)到是需要放棄對(duì)公司運(yùn)營管理的控制權(quán)的，而這也就意味著我們放棄了此前希望控制50%以上本地運(yùn)營業(yè)務(wù)的想法，同時(shí)還需要把所有與員工有關(guān)的問題都交給阿里巴巴去處理，還要允許那些此前與雅虎毫無關(guān)系的人們使用我們既有的運(yùn)營體制，這聽上去似乎是非常不可思議的。

最后促成我們?cè)谥袊@得成功的真正關(guān)鍵因素是與阿里巴巴領(lǐng)導(dǎo)層的超高匹配度。在我們的中國之行中，發(fā)現(xiàn)許多中國公司都有著比較嚴(yán)格的等級(jí)和自上而下的管理體制，但馬云卻表現(xiàn)出截然不同的人性化與開放的態(tài)度。盡管沒有在美國接受教育的背景，但他熱衷于學(xué)習(xí)美國的管理和領(lǐng)導(dǎo)做法，這也是他在我們最初會(huì)見時(shí)就曾經(jīng)提到過的。

不同于我們所會(huì)見過的其他中國公司的領(lǐng)導(dǎo)人，馬云非常樂意并且渴望聘請(qǐng)那些在某些領(lǐng)域比自己水平更高、經(jīng)驗(yàn)更豐富的高管來加入到自己的團(tuán)隊(duì)之中，比如對(duì)美國商業(yè)行為了如指掌的蔡崇信就在公司戰(zhàn)略和規(guī)劃方面與馬云形成了優(yōu)勢互補(bǔ)。

2010年哈佛商學(xué)院的朱莉·沃爾夫（Julie M. Wulf）在一項(xiàng)案例研究中指出，馬云所學(xué)習(xí)并使用的是其實(shí)是杰克·韋爾奇（Jack Welch）的管理方法，同時(shí)他也受到通用電氣分散決策理念的啟發(fā)。與韋爾奇一樣，馬云希望自己的高管能夠自由決策，從而將自己的部門在所在的領(lǐng)域中做到最好。馬云的管理風(fēng)格正是當(dāng)時(shí)雅虎中國所欠缺的，所以我們準(zhǔn)備把雅虎在中國的運(yùn)營交給馬云全權(quán)打理。

雅虎在中國收獲的經(jīng)驗(yàn)

在雅虎探索中國市場的早期，有很多美國公司也在積極進(jìn)軍中國或計(jì)劃進(jìn)軍中國，他們也面臨著類似的環(huán)境和形勢，包括陌生的法律環(huán)境和風(fēng)俗習(xí)慣以及一系列業(yè)務(wù)方面的挑戰(zhàn)，比如無法使用非中文的社交媒體等等。來自中文互聯(lián)網(wǎng)流量監(jiān)管機(jī)構(gòu)GreatFire的數(shù)據(jù)顯示，有超過2600個(gè)網(wǎng)站由于中國的審查政策而被封鎖，這其中包括Facebook、Twitter和YouTube等。這也讓大部分公司都犯了與雅虎相同的錯(cuò)誤，也有很多公司在經(jīng)歷了初期的失望之后最終選擇了離開。

在“收購”戰(zhàn)略方面，最為有趣的嘗試應(yīng)該是2003年eBay收購易趣網(wǎng)，當(dāng)時(shí)易趣在中國拍賣市場擁有近80%的份額。但到了2005年，eBay在中國市場的份額已經(jīng)被馬云所領(lǐng)導(dǎo)的淘寶完全超越。為了發(fā)展阿里巴巴的B2C業(yè)務(wù)，馬云決定不向交易雙方收取任何上架費(fèi)（這一點(diǎn)與易趣相同），但同時(shí)還提供實(shí)時(shí)聊天功能來促進(jìn)用戶建立信任并共同完成交易，這個(gè)功能是eBay所不允許的，原因是擔(dān)心用戶之間進(jìn)行直接交易而逃避易趣的收費(fèi)。此外，由于淘寶的服務(wù)器就架設(shè)在中國境內(nèi)，所以其服務(wù)的相應(yīng)速度也要比易趣更快一些。上述這些原因也終于讓淘寶在2006年底把eBay擠出了中國市場。

相比之下，谷歌最初在進(jìn)軍中國市場時(shí)采取的是與雅虎類似的“構(gòu)建”戰(zhàn)略。2000年，谷歌推出了運(yùn)行在美國服務(wù)器上的中文版Google.com，但這個(gè)網(wǎng)站反應(yīng)速度太慢，同時(shí)也經(jīng)常遭到審查或被關(guān)閉，導(dǎo)致谷歌的市場份額不斷被日益壯大的百度蠶食掉。隨后雖然谷歌推出了完全本地化的網(wǎng)站并使用位于中國的服務(wù)器，也只不過獲得了三分之一的市場份額，而百度則占據(jù)這剩余的三分之二。最終，谷歌將自己的運(yùn)營業(yè)務(wù)遷至香港，基本也就意味著退出了中國搜索引擎市場。

再來看一下其他美國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國市場的表現(xiàn)。AOL（美國在線）曾經(jīng)通過結(jié)盟和投資的方式進(jìn)入中國市場，但最終都沒有取得良好的效果。亞馬遜在2004年收購了中國本土電子商務(wù)公司卓越網(wǎng)，但到現(xiàn)在還沒有跟上天貓和京東的步伐，旗下的云服務(wù)和應(yīng)用商店，在中國電子商務(wù)市場上只有大約1%的市場份額。此外，社交網(wǎng)絡(luò)巨頭Facebook和Twitter迄今還未能入華，除了政府監(jiān)管的因素之外，來自中國本土的競爭對(duì)手也讓其有所忌憚。

如此看來，雅虎可能是目前唯一一家在中國創(chuàng)造出實(shí)際價(jià)值的美國互聯(lián)網(wǎng)公司。

當(dāng)然，雅虎在剛剛?cè)肴A時(shí)也品嘗過失敗的苦果，但區(qū)別在于雅虎一直在非常執(zhí)著地進(jìn)行各種嘗試，同時(shí)總結(jié)相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。早期我們投入了巨大的精力來分析哪家公司最適合雅虎，但事后我發(fā)現(xiàn)最重要的是找到正確的團(tuán)隊(duì)，這其中包括找到一位能在文化上與我們相互匹配同時(shí)值得我們信任的公司領(lǐng)導(dǎo)者，然后再用針對(duì)性極強(qiáng)的交易來保證本土公司能夠在未來自由做出運(yùn)營上的決策。

9年之后，阿里巴巴已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化。2007年11月，阿里巴巴在香港證券交易所上市，并成功籌集到15億美元的資金，這是繼2004年谷歌IPO之后全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)公司IPO；2012年初，阿里巴巴實(shí)現(xiàn)私有化；2011年和2012年，雅虎和阿里巴巴對(duì)支付寶所有權(quán)的框架協(xié)議進(jìn)行了修改；2012年5月，阿里巴巴以70億美元回購了雅虎所持有的20%股份。

試想如果當(dāng)年雅虎總部擁有對(duì)阿里巴巴的運(yùn)營控制權(quán)，上述的這些改變可能都不會(huì)發(fā)生。例如阿里巴巴從未在市場上強(qiáng)調(diào)過雅虎中國的相關(guān)產(chǎn)品，而阿里巴巴當(dāng)時(shí)之所以選擇與雅虎進(jìn)行合作，在很大程度上是因?yàn)樗麄冃枰F(xiàn)金來支持支付寶和淘寶的運(yùn)營虧損，同時(shí)利用雅虎的品牌來進(jìn)行國際業(yè)務(wù)的拓展。雙方交易的核心結(jié)構(gòu)有助于馬云及其團(tuán)隊(duì)做出提升長遠(yuǎn)價(jià)值的決定，雖然雅虎認(rèn)為可以接受這樣的安排，但雅虎自身是不可能主動(dòng)提出這樣的建議的。

如今，阿里巴巴已經(jīng)與谷歌、Facebook、Twitter和騰訊等企業(yè)一樣被譽(yù)為是全球互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的巨頭之一，并于2014年5月初提交了上市申請(qǐng)，阿里巴巴即將登陸美國資本市場，并且有望成為有史以來規(guī)模最大的IPO之一。分析師預(yù)計(jì)稱阿里巴巴的估值將會(huì)超過2000億美元。

這是我們?cè)?005年簽署協(xié)議時(shí)交易價(jià)值的40倍，如果雅虎能夠一直保留當(dāng)初交易時(shí)獲得的40%的股份，那么其稅前價(jià)值將達(dá)到800億美元，相當(dāng)于每股78美元。同時(shí)即便雅虎出售了手中的近半股份，目前只以較低的估值水平持有阿里巴巴23%的股份，其仍然能夠獲得非常豐厚的投資回報(bào)。

回顧與阿里巴巴進(jìn)行合作的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，我認(rèn)為這筆回報(bào)源自于我們從未意識(shí)到的才華，實(shí)際上我們不僅能夠及時(shí)認(rèn)識(shí)到自己所犯的錯(cuò)誤，同時(shí)也非常擅長在中國挑選合作伙伴。雖然失敗一次次接踵而至，但我們?nèi)匀粓?jiān)持探索和嘗試，直到找到一條可行之路。在這個(gè)過程中，我們還學(xué)會(huì)了如何放棄對(duì)合作伙伴的控制，如何讓市場引領(lǐng)我們前行等等，這些促成了我們于阿里巴巴的長久合作以及如今所獲得的這些豐碩的合作成果。