納德拉中國(guó)行首站放在了北京，后又去了深圳。拋開(kāi)反壟斷調(diào)查漩渦里的灰頭土臉，人們看到了一個(gè)愿意放下身段且更務(wù)實(shí)的微軟。

“薩提亞現(xiàn)身華強(qiáng)北！作為中國(guó)電子產(chǎn)品的流通樞紐，華強(qiáng)北超強(qiáng)的生存能力與創(chuàng)新實(shí)力堪稱(chēng)業(yè)界傳奇。Windows 8向9英寸以下的設(shè)備免費(fèi)，激發(fā)了深圳經(jīng)濟(jì)圈對(duì)于Windows設(shè)備的熱情，薩提亞親自訪問(wèn)華強(qiáng)北，既是對(duì)深圳創(chuàng)新能力的致敬，也表達(dá)了微軟對(duì)生態(tài)圈建設(shè)的投入與期待”。

微軟官方微博上的此條微博，圖文并茂。之所以可以如此，是因?yàn)樗_提亞·納德拉以及他在這個(gè)過(guò)程中釋放的微軟信息。

那么，誰(shuí)是薩提亞·納德拉？

“我今年46歲，結(jié)婚22年，有3個(gè)孩子。像大家一樣，我的所做、所想受我的家庭和生活經(jīng)歷所影響。認(rèn)識(shí)我的人都說(shuō)，我的為人處事方式還受到我的好奇心和求知欲影響。我買(mǎi)了好多書(shū)，多到自己都看不完。我在網(wǎng)上注冊(cè)了很多課程，這些課程也多到我完成不了。我打心底里堅(jiān)信，如果不再學(xué)習(xí)新鮮事物，就做不出偉大的、有用的事。所以，家庭、好奇心和求知欲，這些定義了今天的我。”

摘自《給全體員工的一封信》，作者薩提亞·納德拉，2014年2月起任微軟第3任CEO。

中國(guó)之行

南方依然炎熱的初秋，深圳華強(qiáng)北電腦城，一個(gè)戴黑框眼鏡，身穿白色襯衣的印裔正饒有興致地走著，像是發(fā)現(xiàn)了新樂(lè)園的孩子。他身旁有個(gè)頗醒目的白底藍(lán)字三星維修廣告牌，容易讓人想起華強(qiáng)北的發(fā)家史；上方的iPhone6宣傳海報(bào)暗暗透著一股水貨交易市場(chǎng)的味道，這里的價(jià)格可是全國(guó)價(jià)格的風(fēng)向標(biāo)；不遠(yuǎn)處簇新的華為旗艦店令這個(gè)中國(guó)的“山寨之都”擺脫了幾分尷尬。

2014年9月25日，微軟第三任CEO薩提亞·納德拉（Satya　Nadella）開(kāi)啟了他任期后的第一次的中國(guó)之旅。首站活動(dòng)設(shè)在中國(guó)IT精英氣質(zhì)濃厚的北京，隨后到達(dá)更接地氣的深圳，他與小米CEO雷軍的會(huì)面，引發(fā)了業(yè)內(nèi)的無(wú)限遐想。

納德拉不久前在西雅圖商會(huì)的年度午宴上就曾表示，自己非常期待這次“中國(guó)行”，他認(rèn)為中國(guó)正展現(xiàn)出巨大的市場(chǎng)機(jī)遇，自己將懷著學(xué)習(xí)的心態(tài)造訪中國(guó)，理解微軟如何才能與中國(guó)共同發(fā)展。

實(shí)際上，納德拉這次到訪期間正值微軟遭遇中國(guó)政府反壟斷調(diào)查，此行對(duì)緩和矛盾，推動(dòng)微軟中國(guó)業(yè)務(wù)的發(fā)展可以說(shuō)是關(guān)鍵一招。而對(duì)于微軟目前“移動(dòng)第一，云第一”的戰(zhàn)略方針，納德拉出現(xiàn)在華強(qiáng)北街頭極具代表意義：一個(gè)放低身段，更為務(wù)實(shí)的微軟誕生了。

自今年2月正式執(zhí)掌微軟至今，納德拉充分證明了那句老話(huà)：“衣不如新，人不如舊。”多年微軟的工作經(jīng)驗(yàn)令他管理這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭游刃有余。有媒體評(píng)論：“現(xiàn)在的微軟已煥發(fā)新顏，以更有禮貌的態(tài)度對(duì)待所有員工、客戶(hù)、開(kāi)發(fā)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”公司的股價(jià)也曾一度創(chuàng)出14年新高，對(duì)一位新上任的CEO來(lái)說(shuō)，還有比這更能安慰人心的嗎？

好學(xué)青年

納德拉出生于印度第六大城市海得拉巴，這個(gè)位于印度中部的城市以美麗的自然風(fēng)景和巍峨的廟宇、清真寺著稱(chēng)。納德拉英語(yǔ)的印度口音并沒(méi)有想像的那么明顯，甚至膚色也是印度人中少見(jiàn)的淡棕，很容易讓人忘記他原本的地域身份。

納德拉在門(mén)戈洛爾大學(xué)獲得電子工程學(xué)士學(xué)位后移居美國(guó)，在威斯康星大學(xué)密爾沃基分校攻讀資訊科學(xué)碩士，為的就是獲取一張門(mén)票，加入美國(guó)1980年代末期飛速發(fā)展的科技產(chǎn)業(yè)。

但現(xiàn)實(shí)未如想象中美好，納德拉到了美國(guó)后才發(fā)現(xiàn)，在印度學(xué)習(xí)的電腦課程與美國(guó)大學(xué)的有很大不同。校方要求他補(bǔ)修很多課，而且認(rèn)為他必須多花一年時(shí)間才能畢業(yè)。但納德拉并不是來(lái)美國(guó)拿學(xué)位的，因此不想浪費(fèi)時(shí)間在學(xué)校讀書(shū)。他一邊打工賺錢(qián)養(yǎng)活自己，一邊趕課做研究，務(wù)必讓自己趕在兩年內(nèi)碩士畢業(yè)。為了節(jié)省通勤的時(shí)間，每天在實(shí)驗(yàn)室忙到凌晨2、3點(diǎn)的納德拉干脆把睡袋放在實(shí)驗(yàn)室，累了就直接倒頭睡下，起床再繼續(xù)工作。最終，他準(zhǔn)時(shí)拿到了學(xué)位。這段時(shí)期的經(jīng)歷造就了納德拉目標(biāo)導(dǎo)向、不向威權(quán)低頭的性格，而這正是現(xiàn)在微軟領(lǐng)導(dǎo)者最需要的品質(zhì)。

在美國(guó)，大部分執(zhí)掌大企業(yè)的CEO都是“American born”的第二、第三代美國(guó)人，像納德拉這樣成年后在美國(guó)上學(xué)的移民是少數(shù)。前者從小在優(yōu)良的環(huán)境中長(zhǎng)大，受個(gè)人主義文化的薰陶，通常比較自我本位，而工作只是他們升級(jí)的跳板。當(dāng)公司利益與個(gè)人利益有矛盾時(shí)，這些CEO往往會(huì)偏向?yàn)樽约褐搿＜偃缫粋€(gè)長(zhǎng)期策略的效果要三、五年內(nèi)才能實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們會(huì)害怕在任內(nèi)無(wú)法獲得業(yè)績(jī)，因此而裹足不前。相反的，裁員、并購(gòu)、花錢(qián)推廣等這些能短期見(jiàn)效，但常常是“治標(biāo)不治本”的策略卻是他們愛(ài)用的。像雅虎過(guò)去十多年一直在專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人的輪番帶領(lǐng)下裁員、重整、砸錢(qián)打品牌，業(yè)績(jī)卻每況越下，就是最好的例子。

而納德拉從小在印度長(zhǎng)大，成年后才移居美國(guó)當(dāng)工程師，在市值3300億美元的微軟工作并擔(dān)任CEO，是他證明自己、立足美國(guó)的最佳平臺(tái)。

面對(duì)“山姆大叔”對(duì)所有新移民的考驗(yàn)，納德拉在領(lǐng)導(dǎo)微軟時(shí)將更具破釜沉舟的動(dòng)力。

微軟的阿喀琉斯？

納德拉1992年加入微軟，曾于不同的重要部門(mén)任職，并多次力挽狂瀾。

他在微軟的第一個(gè)工作是負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)電子郵件相關(guān)的應(yīng)用。1999年，他加入專(zhuān)注解決中小企業(yè)電商營(yíng)運(yùn)需求的bCentral事業(yè)部擔(dān)當(dāng)副總，可惜運(yùn)氣不好，隔年遭遇危機(jī)，部門(mén)瀕臨瓦解。部門(mén)老板因?yàn)槭潜晃④洸①?gòu)而加入的創(chuàng)業(yè)者，不愿壞了自己在集團(tuán)的名聲，和納德拉在內(nèi)的一群下屬奮力扭轉(zhuǎn)乾坤。后來(lái)bCentral升級(jí)為專(zhuān)門(mén)提供中小企業(yè)ERP與CRM應(yīng)用的微軟商業(yè)解決方案部，至今依然維持著相當(dāng)不錯(cuò)的營(yíng)運(yùn)績(jī)效。

2007年，當(dāng)時(shí)的CEO鮑爾默號(hào)召納德拉去整頓經(jīng)營(yíng)必應(yīng)（Bing）搜尋引擎在內(nèi)的在線服務(wù)部門(mén)。納德拉決心拯救必應(yīng)，他招聘了一批算法高手，在他的帶領(lǐng)下把必應(yīng)的底層程序整理好。“體質(zhì)變好”的必應(yīng)因此逐漸在市場(chǎng)上有了起色。市場(chǎng)占有率從2007年的10.3%，慢慢增加到2011年的13.6%，再到今日的18.6%。因?yàn)楸貞?yīng)與谷歌產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的差距大幅縮小，令微軟有機(jī)會(huì)在2009年實(shí)現(xiàn)與雅虎搜索合作，必應(yīng)加上雅虎10%的市場(chǎng)占有率，避免了被邊緣化的危機(jī)。

2011年，鮑爾默任命納德拉領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)器與工具事業(yè)群，他發(fā)現(xiàn)，最大的服務(wù)器軟件授權(quán)客戶(hù)居然是同在西雅圖的鄰居、過(guò)去數(shù)年在云端大展拳腳的亞馬遜。當(dāng)時(shí)納德拉就認(rèn)為，云端平臺(tái)普及后，將帶來(lái)更巨大的SaaS（Software as a service）革命，終將威脅微軟存在的意義。因此，他決心急起直追，在云端平臺(tái)大浪中占有一席之地，最重要的是，他做到了。

微軟的創(chuàng)始人比爾·蓋茨是工程師，在他的帶領(lǐng)之下創(chuàng)造了Windows、Office等暢銷(xiāo)不衰又有精準(zhǔn)定位的產(chǎn)品線，從而奠定了微軟的基業(yè)。后來(lái)，蓋茨把這個(gè)基業(yè)傳給了做業(yè)務(wù)出身的鮑爾默，讓他帶領(lǐng)微軟把這幾條產(chǎn)品線的經(jīng)濟(jì)價(jià)值放大到極限。

而在云端大浪眼看就要吞沒(méi)Windows與Office的霸業(yè)時(shí)，微軟恐怕需要在未來(lái)10年從授權(quán)DNA過(guò)渡到服務(wù)DNA，并且在云計(jì)算的領(lǐng)域建立起能夠取代Windows與Office的產(chǎn)品組合。在這關(guān)鍵一役中，工程師出身且熟悉云端業(yè)務(wù)的納德拉無(wú)疑將是微軟的阿喀琉斯。

革新，從挑戰(zhàn)頂頭上司開(kāi)始

“如果一家公司沒(méi)有不停改革與創(chuàng)新的企業(yè)文化，那么任何所謂戰(zhàn)略都將失去作用”納德拉上任5個(gè)月后，他在媒體訪談中說(shuō)到。

這番話(huà)似乎有弦外之音。

事實(shí)上，自從納德拉出任CEO后，微軟就一直處于一個(gè)微妙的狀態(tài)——想大步邁進(jìn)，快速追趕早已步入快車(chē)道的谷歌和蘋(píng)果，但公司內(nèi)部的陳舊勢(shì)力及觀念卻成為微軟前進(jìn)的絆腳石。

微軟聯(lián)合創(chuàng)始人蓋茨目前已不再擔(dān)任公司董事會(huì)主席一職，他以微軟創(chuàng)始人和技術(shù)顧問(wèn)的身份留任董事會(huì)，他在處理微軟公司事務(wù)方面試圖扮演更加積極的角色，在技術(shù)和產(chǎn)品方向方面“輔佐”納德拉，然而，這種“輔佐”卻是被質(zhì)疑的。

蓋茨作為微軟公司的創(chuàng)始人，在公司的成立和早期發(fā)展過(guò)程中確實(shí)發(fā)揮了不可替代的作用。然而蓋茨只能代表那個(gè)以軟件“打遍天下無(wú)敵手”的微軟時(shí)代，同史蒂夫·喬布斯不同的是，蓋茨的能力還不足以使微軟在移動(dòng)市場(chǎng)取得多大的成就，事實(shí)還證明，蓋茨在Windows Vista和Windows 8系統(tǒng)產(chǎn)品的決策方面曾出現(xiàn)重大失誤。

眼看著離對(duì)手越來(lái)越遠(yuǎn)，納德拉需要痛下決心給微軟進(jìn)行革新，為微軟注入理念、戰(zhàn)略、組織的新鮮血液。

納德拉率先挑戰(zhàn)的就是自己曾經(jīng)的頂頭上司鮑爾默。鮑爾默曾提出“設(shè)備與服務(wù)”的概念，納德拉認(rèn)為，雖然此概念對(duì)微軟有一定幫助，但目前的微軟卻需要獨(dú)一無(wú)二的新戰(zhàn)略。鮑爾默剛剛卸任CEO不足半年，納德拉就幾乎全盤(pán)否定其提出的概念，可見(jiàn)對(duì)微軟固步自封的“積怨”頗深。事實(shí)上，鮑爾默之所以會(huì)提出“設(shè)備與服務(wù)”的概念，很大程度上是受蘋(píng)果公司的影響。

自從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展以來(lái)，蘋(píng)果憑借軟件結(jié)合iPhone、iPad+App Store打造出封閉的生態(tài)圈而成為最大贏家。自此，許多公司高層都將蘋(píng)果模式奉為經(jīng)典，竭力打造自家的“設(shè)備+服務(wù)”的閉環(huán)模式。就連谷歌也不例外，不僅聯(lián)合OEM廠商推出Nexus系列產(chǎn)品，還獨(dú)家研發(fā)可穿戴設(shè)備谷歌眼鏡。當(dāng)然，最后代價(jià)是沉重的，谷歌眼鏡被Android Wear開(kāi)放平臺(tái)所取代，谷歌兩年多的努力成了無(wú)用功。

而在彼時(shí)，微軟在移動(dòng)端幾乎沒(méi)有太大作為，被蘋(píng)果和谷歌幾乎逼上絕路。鮑爾默在無(wú)奈之下也將“設(shè)備+服務(wù)”當(dāng)作微軟的救命稻草，并接連推出Surface系列平板。他甚至還將諾基亞成功攬入懷中，將其作為旗下硬件設(shè)備的承載者。但這一切似乎都沒(méi)有取得預(yù)期效果，Surface系列平板依然不溫不火，諾基亞直到現(xiàn)在也沒(méi)有完全融入微軟體系之中。

納德拉認(rèn)為，微軟需要獨(dú)一無(wú)二的新戰(zhàn)略，就是從根本上否定了“設(shè)備+服務(wù)”的概念。當(dāng)然，放棄“設(shè)備+服務(wù)”的概念并不意味著微軟重新做回以軟件為唯一產(chǎn)品的公司，而是會(huì)審慎地評(píng)估硬件產(chǎn)品在微軟中的地位和未來(lái)。

既然否定了“設(shè)備+服務(wù)”概念，那微軟勢(shì)必要用新的戰(zhàn)略來(lái)取代它，納德拉給出的答案就是“移動(dòng)+云計(jì)算”。納德拉表示，微軟的核心是一家為移動(dòng)先行、云端先行的世界提供生產(chǎn)力和平臺(tái)的公司。而為了這一終極目標(biāo)，納德拉自然要將移動(dòng)業(yè)務(wù)和云計(jì)算當(dāng)做公司未來(lái)的基本戰(zhàn)略。早在此前，納德拉就開(kāi)始宣揚(yáng)微軟“移動(dòng)第一，云第一的世界”的全新戰(zhàn)略。

不尊重傳統(tǒng)，只尊重創(chuàng)新

納德拉與鮑爾默在性格、世界觀上是截然不同的兩位管理者。

鮑爾默更像一個(gè)固執(zhí)的老派代表，坐擁微軟這樣的巨頭企業(yè)，一直在想著如何維護(hù)傳統(tǒng)，夢(mèng)想著微軟能憑借Windows和Office永遠(yuǎn)稱(chēng)霸業(yè)界。因此，鮑爾默懶于創(chuàng)新，也最看不慣谷歌、蘋(píng)果這樣的創(chuàng)新型企業(yè)。

納德拉天生就是激進(jìn)改革派，已經(jīng)知道微軟的落后之處。就像納德拉在上任第一天給微軟全體員工的信中所說(shuō)：“這個(gè)行業(yè)并不尊重傳統(tǒng)，只尊重創(chuàng)新。所以我希望我們能夠保持戰(zhàn)斗狀態(tài)和前瞻性，積極進(jìn)取。”這也是納德拉下定決心將“移動(dòng)+云計(jì)算”當(dāng)作公司新戰(zhàn)略的重要原因。

納德拉的雄心壯志在移動(dòng)業(yè)務(wù)和云計(jì)算上顯露無(wú)疑，他確信云計(jì)算服務(wù)將出現(xiàn)在不同尺寸、不同生態(tài)系統(tǒng)的屏幕上。而這也將是微軟的未來(lái)——只要是有屏幕存在的地方，不管采用的是什么系統(tǒng)，都將有微軟的服務(wù)——比如Skype。而納德拉接下來(lái)的行動(dòng)，就是將“移動(dòng)+云計(jì)算”的新戰(zhàn)略進(jìn)行到底，讓微軟的服務(wù)被更多地出現(xiàn)在用戶(hù)面前——此前推出iPad版Office應(yīng)用就是一個(gè)積極的信號(hào)。

全盤(pán)否定了舊概念，又制定了新戰(zhàn)略，接下來(lái)自然要付諸到行動(dòng)當(dāng)中。但目前微軟面對(duì)的另一個(gè)問(wèn)題就是員工人數(shù)眾多，且機(jī)構(gòu)重疊，人浮于事，動(dòng)力不足，執(zhí)行力不夠。因此，重組和裁員迫在眉睫。納德拉明確表示，微軟需要精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，員工也需要適應(yīng)新變化。

2014年4月收購(gòu)諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)后，微軟的員工總數(shù)從之前的9.9萬(wàn)猛增超過(guò)12萬(wàn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)手谷歌和蘋(píng)果。龐大的員工數(shù)不僅為微軟帶來(lái)巨大的人力成本，也讓公司內(nèi)部管理混亂不堪，因此微軟高管一直試圖裁員。再加上新戰(zhàn)略的制定，許多不適應(yīng)變化的員工會(huì)將被清理。

納德拉的理想是“扁平化組織”同時(shí)創(chuàng)建“簡(jiǎn)潔的業(yè)務(wù)流程”，希望微軟成為一家“組織層級(jí)最少、決策者數(shù)量也最少”的公司。他希望公司得到改變，且無(wú)需受制于微軟的過(guò)去。

相比以往的死氣沉沉，納德拉在上任后展現(xiàn)出少見(jiàn)的血性。大面積裁員勢(shì)必會(huì)讓微軟在短時(shí)間動(dòng)蕩不堪，但沒(méi)有血與火的錘煉，就不會(huì)有一支真正凝聚在一起的團(tuán)隊(duì)。納德拉這樣做具有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義，對(duì)微軟的未來(lái)發(fā)展不言而喻。

在納德拉的規(guī)劃中，他希望看到一個(gè)組織更簡(jiǎn)潔、行動(dòng)更迅速、思想更創(chuàng)新的微軟，這顯然需要經(jīng)歷陣痛。即使納德拉下定決心進(jìn)行一場(chǎng)大變革，但這并不會(huì)一蹴而就地改變微軟的劣勢(shì)位置，微軟在接下來(lái)的時(shí)間中仍將扮演追趕者角色。

納德拉認(rèn)為，一切的改變重心都是以客戶(hù)和用戶(hù)為中心，但他并沒(méi)有改變微軟最核心的內(nèi)容——以生產(chǎn)力為第一目標(biāo)。畢竟微軟很難在短時(shí)間內(nèi)改變普通消費(fèi)者對(duì)微軟的看法，因?yàn)槲④浺琅f不會(huì)將消費(fèi)電子當(dāng)作首要目標(biāo)，與普通消費(fèi)者最接近的仍然是谷歌、蘋(píng)果及其他巨頭企業(yè)。

微軟希望從生產(chǎn)力出發(fā)，進(jìn)而改變世界的初衷無(wú)疑是偉大的，但它卻固執(zhí)地認(rèn)為用戶(hù)的生活是和工作密不可分的，旗下的軟件、系統(tǒng)、產(chǎn)品都以創(chuàng)造生產(chǎn)力為目標(biāo)。但顯然，這個(gè)世界已經(jīng)被消費(fèi)電子占領(lǐng)，如果納德拉不改變已生產(chǎn)力為第一目標(biāo)的初衷，或許很難讓微軟轉(zhuǎn)型成功。管理

9件薩提亞·納德拉沒(méi)有告訴你的事

1.我是個(gè)超級(jí)板球迷

板球一直激勵(lì)著我并影響著我做事的方式。記得有一次比賽，我們的板球隊(duì)長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)我表現(xiàn)一般之后，就親自完成了下一個(gè)環(huán)節(jié)，我們隊(duì)由此贏得了極其需要的突破，不過(guò)，他又在下一個(gè)環(huán)節(jié)中把球傳給了我！我一直思考，是什么讓他這樣的做的呢？這就是所謂的領(lǐng)導(dǎo)嗎？我根據(jù)思考的結(jié)果處理了許多事情，包括如今在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)處理的事情。

2.我與高中戀人結(jié)婚了

我和妻子阿魯普瑪都是海得拉巴公立學(xué)校的學(xué)生。我們已經(jīng)結(jié)婚22年了，而且還擁有三個(gè)孩子，并與三個(gè)孩子生活在一起。

3.我是美國(guó)橄欖球西雅圖海鷹隊(duì)的球迷

在超級(jí)碗賽事之后不久，我通過(guò)Twitter發(fā)布了消息，向西雅圖海鷹隊(duì)以及球隊(duì)老板保羅·艾倫（艾倫也是微軟聯(lián)合創(chuàng)始人）表示祝賀。我還在一件印著西雅圖海鷹隊(duì)隊(duì)標(biāo)的連帽衫上印上了自己的照片。

4.我會(huì)在業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)課程

毫無(wú)疑問(wèn)，我是個(gè)“終生學(xué)習(xí)者”——一位購(gòu)買(mǎi)更多書(shū)籍和更多網(wǎng)絡(luò)課程的終生學(xué)習(xí)者。每天早上我會(huì)花15分鐘時(shí)間來(lái)表達(dá)雄心壯志。

5.我喜歡詩(shī)歌

我喜歡詩(shī)歌，里面充滿(mǎn)了太多的情節(jié)，讀詩(shī)歌就像是在讀一本俄羅斯小說(shuō)。

6.我喜歡吃甜點(diǎn)

除了面食，甜點(diǎn)也是我喜歡的，幸好我熱愛(ài)跑步，所以還保持著纖瘦的身材。

7.我其實(shí)有點(diǎn)悶騷

雖然我在Twitter上一直非常沉默——自從2009年2月注冊(cè)了Twitter賬號(hào)以來(lái)，我只在Twitter上發(fā)布了27條消息。不過(guò)，要看我發(fā)布的內(nèi)容和點(diǎn)贊的數(shù)量哦。

8.我曾回饋母校

我的母校海得拉巴公立學(xué)校是參與“I-spark項(xiàng)目”的第一所學(xué)校。“I-spark項(xiàng)目”主要是利用微軟的材料和軟件來(lái)幫助印度年輕學(xué)生涉足科技行業(yè)，并由此起步。

9.我是全球最具影響力的印度裔商人

自從出任微軟的CEO，我已成為全球最具影響力的印度裔科技類(lèi)企業(yè)高管。