“公司最大的風險來自內(nèi)部，必須保持干部隊伍的廉潔自律。要努力營造一種氛圍，有利于大家團結(jié)合作。”華為總裁任正非在1月14日董事會自律宣誓大會后，定調(diào)目前的管理重點。

任正非表示，“當我們的高層選拔管理者中有人利用職權(quán)謀取私利時，就說明我們公司的干部制度和管理出現(xiàn)了嚴重問題，如果只是就事論事，而不從制度上尋找根源，那我們距離死亡就已經(jīng)不遠了。”

十年來，電信行業(yè)幾經(jīng)沉浮，老牌巨頭朗訊、西門子紛紛倒下，同城競爭者中興被爆出一系列腐敗丑聞，皆已給業(yè)界帶來啟示。

最大風險來自內(nèi)部

2013年1月14日，上午9：00，華為公司深圳坂田基地，華為董事會、監(jiān)事會、市場大會全體會議成員在深圳總部舉行董事會自律宣誓大會。與以往不同的是，今年以來同行業(yè)者爆出的腐敗丑聞尤其多。會議由輪值CEO郭平主持，董事會全體成員孫亞芳、郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、陳黎芳、萬飚、張平安、余承東13名董事會成員全部參與了此次自律宣誓。

面對來自全球的幾百名中高級管理者，全體華為董事會成員舉手宣誓：“我們必須廉潔正氣、奮發(fā)圖強、勵精圖治，帶領(lǐng)公司沖過未來征程上的暗礁險灘。我們絕不允許‘上梁不正下梁歪’，絕不允許‘堡壘從內(nèi)部攻破’。我們將堅決履行承諾，并接受公司監(jiān)事會和全體員工的監(jiān)督。”集體宣誓后，各位董事會成員依次進行個人宣誓。

任正非表示，“公司最大的風險來自內(nèi)部，必須保持干部隊伍的廉潔自律。”這種警覺在現(xiàn)階段變得更加迫切。

據(jù)知情者透露，為了杜絕內(nèi)部腐敗，華為早在2005年12月就通過《EMT(華為執(zhí)行管理團隊，簡稱EMT)自律宣言》，并通過制度化宣誓方式層層要求所有干部?！禘MT自律宣言》已經(jīng)同華為基本法一樣成為華為干部必須履行的責任，它以文字形式，要求在此后的兩年時間內(nèi)完成EMT成員、中高層干部的關(guān)聯(lián)供應(yīng)商申報與關(guān)系清理，并通過制度化宣誓方式層層覆蓋所有干部，接受全體員工的監(jiān)督。

與以往不同的是，今年的自律宣言除了“正人先正己、以身作則、嚴于律己，做全體員工的楷模”以及“不竊取、不泄露公司商業(yè)機密，不侵犯其他公司的商業(yè)機密。絕不接觸中國的任何國家機密，以及任何其他國家的任何國家機密。不私費公報”等口號外，還具體規(guī)定了，“高級干部的合法收入只能來自華為公司的分紅及薪酬，不以濫用職權(quán)、收受賄賂等方式獲得其他任何收入。”

還有一些規(guī)定顯然針對高級管理者專門制定，如“高級干部要有自我約束能力，通過自查、自糾、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部隊伍的自潔機制。高級干部要正直無私，用人要五湖四海，不拉幫結(jié)派。不在自己管轄范圍內(nèi)形成不良作風”。

并非空穴來風

此番規(guī)定有的放矢，并非空穴來風。同行業(yè)者中興爆出的腐敗問題讓華為感覺到，內(nèi)部腐敗滋生，讓公司從根源上出現(xiàn)問題，才會導(dǎo)致最終的毀滅。

腐敗帶給企業(yè)的是付出慘重的代價。

早在2004年，朗訊被爆出內(nèi)部腐敗一事，使得公司臭名昭著。朗訊不僅流失了大量人力物力，還使得公司內(nèi)部因高管腐敗一事變得人心惶惶。昔日巨頭朗訊，一夜倒下想要翻身并不容易。

巨頭倒下，讓華為高層認識到，公司最大的風險來自內(nèi)部，保持干部隊伍的廉潔自律才是企業(yè)長足發(fā)展的基礎(chǔ)。2005年12月，華為通過《EMT自律宣言》，并通過制度化宣誓方式層層要求所有干部。

2008年，西門子高管巨額賄賂一案，更讓華為堅定必須以嚴格的制度方式杜絕腐敗。西門子在部分國家的分公司均查出高管存在腐敗、賄賂等行為，曾像“惡性腫瘤”般險些要了西門子的命。

警世鐘

關(guān)聯(lián)交易滋生的是大量中間環(huán)節(jié)的腐敗，而寄生模式催生的是不勞而獲的惰性，損害的是艱苦奮斗者的熱情。

回顧行業(yè)內(nèi)，諸如朗訊、西門子、中興等公司暴露出的一系列問題說明缺乏管理人員的自律體制，導(dǎo)致內(nèi)部矛盾深化，以至于影響到整個公司的命運。

華為在探討一個概念：公司最大的風險來自內(nèi)部，如何從管理層和制度上杜絕腐敗問題。正如近期被熱議的一本書《下一個倒下的是不是華為》，華為高層認識到，讓華為倒下的不是別人，只能是自己。

時至今日，華為列車正以加速度前行：根據(jù)華為輪值CEO郭平發(fā)表的2013年新年獻詞來看，華為2012年很有可能實現(xiàn)銷售收入超過350億美元，凈利潤24億美元左右的成績，同比有超過10%的增長。華為正處在保持國際一流設(shè)備商的征程中。因而，無論是過去，還是未來，保持內(nèi)部活力、推動創(chuàng)新能力都是華為無法回避的問題。

華為在歷年人力資源體系建設(shè)及員工績效評估中，首要考慮的就是如何保持員工持續(xù)創(chuàng)造力。華為發(fā)展史中，也曾有過多次人力資源變革的事件，以配合公司全球業(yè)務(wù)拓展的需要，包括“人崗匹配”和“定崗定薪”“工號重置”的薪酬制度改革，以及員工福利和保險保障制度的改革等，其目的是保持企業(yè)的活力，針對包括基層員工在內(nèi)的激情推動。

1996年，以華為董事長孫亞芳為首的華為市場部中高層“先辭職，再重新競業(yè)”，不少干部重新回到普通員工崗位；2003年，電信業(yè)冬天使華為業(yè)績面臨創(chuàng)業(yè)來首次下滑，在任正非帶頭下，超過300名干部主動申請降薪10%，以共渡難關(guān)。在近幾年的華為文化梳理中，任正非不止一次在《致新員工書》、《天道酬勤》、《華為的核心價值觀》等文中提到華為一貫強調(diào)的“危機意識”。

自律宣言亦是任正非以慣用的方式解決干部管理中面臨的難題。但知情人士認為，此前集體辭職或降薪運動，其目的和規(guī)模都與本次大不相同，“前兩次都是針對干部，解決‘干部能上能下’的問題，是干部管理體系的問題，解決的是短期的問題；而這一次自律聯(lián)盟則是針對華為發(fā)展到一定階段面對特殊環(huán)境而采取的措施”。

通過何種方式能夠根本性地防止腐敗，管理層愿景能否在執(zhí)行過程中被有效地傳達，這也是華為正在探索的管理難題。