聯(lián)想移動日前宣布重大人事調(diào)整，原神奇工場CEO陳旭東接任聯(lián)想執(zhí)行移動業(yè)務集團負責人及摩托羅拉管理委員會主席，原負責人劉軍將離職負責美國相關業(yè)務。

陳旭東最終得以接盤聯(lián)想移動業(yè)務的主要原因，是由于其是聯(lián)想內(nèi)部最懂互聯(lián)網(wǎng)和具有開放精神的高層，而這正是轉(zhuǎn)型中的聯(lián)想集團所欠缺的。

無論從品牌、營銷、渠道還是商業(yè)模式而言，互聯(lián)網(wǎng)對手機乃至更多傳統(tǒng)業(yè)務的滲透影響愈加深入，而聯(lián)想集團董事長楊元慶在去年便提出全面轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的口號。

在今年年初接受媒體專訪時，楊元慶稱目前聯(lián)想的諸多業(yè)務重點都是圍繞互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，一方面是開發(fā)適應互聯(lián)網(wǎng)需要的產(chǎn)品，第二是以互聯(lián)網(wǎng)為方式改造業(yè)務模式。

“陳旭東喜歡嘗鮮和冒險，有開放的心態(tài)，能夠擁抱互聯(lián)網(wǎng)，這些都是聯(lián)想移動需要有的精神。”楊元慶最近在一次內(nèi)部講話中表示。

面對小米乃至華為等競爭對手，聯(lián)想對傳統(tǒng)運營商渠道、傳統(tǒng)模式的過于依賴成為短板，而楊元慶稱聯(lián)想的移動業(yè)務過去一年也沒有完成預定目標。此外，聯(lián)想移動業(yè)務的利潤相比競爭對手完全處于下風。

“過去我們的銷售方式也是很傳統(tǒng)的，從分銷商、代理商、零售商，再到用戶，手機渠道，40%多的利潤+費用，而小米們沒有這些，我們怎么跟他們競爭？”楊元慶談到，“營銷也一樣，這已經(jīng)不是大把撒錢的時代了，而是靠腦子、靠智慧營銷的時代。我們現(xiàn)在開始用微博、用微信，才意識到過去有多吃虧。”

而陳旭東在籌備神奇工場業(yè)務一年時間左右，對互聯(lián)網(wǎng)進行了充分的了解和學習，在聯(lián)想諸多高管中，無疑是最懂和最接受互聯(lián)網(wǎng)文化的人。

楊元慶曾表示，聯(lián)想會把互聯(lián)網(wǎng)客戶和應用作為開發(fā)主要訴求，神奇工場將更加專注互聯(lián)網(wǎng)用戶需求，跟原來產(chǎn)品模式和定位不同，以應用帶動產(chǎn)品開發(fā)，不止是手機，還將嫁接各種互聯(lián)網(wǎng)終端設備，包括眼鏡、路由器、以及空氣凈化器等智能家居產(chǎn)品。

楊元慶此次也對陳旭東團隊提出了要求：不能固步自封，要有更強烈的互聯(lián)網(wǎng)思維和基因。

事實上，楊元慶此前還親自擔任聯(lián)想變革領導小組組長，推進互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，在用戶互動、軟件應用方面進行創(chuàng)新，在硬件層面，則要求適應客戶需求來開發(fā)下一代產(chǎn)品。

聯(lián)想此前所作的轉(zhuǎn)型嘗試還包括，在社會化營銷方面通過微信、微博和國外社交工具加強和用戶的互動；在電商和配送領域引入O2O服務；以及在服務部門進行的變革嘗試，通過互聯(lián)網(wǎng)手段把線下維修站和自由人才聚攏起來，為客戶提供互動服務，甚至幫助聯(lián)想開發(fā)新的服務，加強聯(lián)想的競爭力。

除了公司層面的轉(zhuǎn)型，楊元慶表示，個人的轉(zhuǎn)型同樣重要，公司轉(zhuǎn)型意味著基因變化，最終會落實在每個員工頭上，作為領導必須帶頭；過去缺乏互聯(lián)網(wǎng)支撐，公司產(chǎn)品更多是閉門造車，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)工具讓客戶無縫溝通，要求每個人更加開放、互動，虛心聽取。