關(guān)于2016年下半年華為終端可能成為獨立的子公司的消息近日傳得沸沸揚揚，而華為官方對《第一財經(jīng)日報》的回應(yīng)是，“華為消費者業(yè)務(wù)是華為公司的三大業(yè)務(wù)板塊之一，余承東本來就是消費者業(yè)務(wù)的CEO，我們沒有聽說任何關(guān)于要改變現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)的信息。”

在筆者看來，隨著華為終端業(yè)務(wù)體量的不斷放大，獨立或者不獨立，上市或者不上市的聲音估計會在很長的一段時間內(nèi)都會伴隨在終端業(yè)務(wù)周圍。不過，就像余承東所說的那樣，雖然華為過去在運營商系統(tǒng)設(shè)備業(yè)務(wù)上的B2B思維、習(xí)慣，與作為消費品的手機業(yè)務(wù)要求的B2C運作要求有很大的差別，但華為推崇的東西在消費者BG并沒有改變。

終端脫胎于華為，目前來看也許言之過早。

事實上，關(guān)于華為終端獨立的聲音早已不是第一次。

兩年前，就有外界聲音稱，華為計劃撤銷其消費者業(yè)務(wù)BG，將負責手機業(yè)務(wù)的終端公司提升為獨立的子公司，以增加其在華為內(nèi)部的話語權(quán)，更好地面對B2C市場瞬息萬變的競爭。當年，華為手機全年出貨量不到4900萬部，全球市場份額也只有4.9%。

但事實是，“獨立”出來的是榮耀電商，作為單獨的事業(yè)部，榮耀在華為的體系中一直是試水消費者業(yè)務(wù)的重要部門。

余承東，華為消費者BG（業(yè)務(wù)集群）CEO，有“華為大嘴”的稱號，他在一次接受《第一財經(jīng)日報》采訪時說，華為手機業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型與大平臺B2B業(yè)務(wù)的思維慣性難免沖突，做事情會受到各方面的制約和限制。

所謂的沖突，產(chǎn)生在傳統(tǒng)思維的B2B領(lǐng)域和互聯(lián)網(wǎng)思維的B2C之間。這一點，作為華為旗下手機品牌榮耀的前負責人，劉江峰更是體會深刻。畢竟把電信產(chǎn)品賣給全球數(shù)百家運營商，和把手機賣給幾十億消費者不同，劉江峰說自己16年的“華為基因”必須進化了。

幸運的是，在與蘋果、三星乃至小米的周旋中，華為暫時站住了腳。并且不可否認的是，在學(xué)習(xí)如何做消費者市場時，小米模式直接加速了榮耀獨立的進程。

余承東曾說，華為是一家“競爭對手驅(qū)動型”公司，在B2B方面，愛立信、諾西等都扮演了“對手即能量”的角色，最終華為用長跑的姿態(tài)耗盡了對手，成功“登頂”。因此，即使華為內(nèi)部很早就看到了互聯(lián)網(wǎng)做手機的巨大能量，但華為決策鏈太長，不能迅速反應(yīng)，是小米的出現(xiàn)讓華為在組織上快速突破。

相比聯(lián)想集團總裁楊元慶對小米代表的“互聯(lián)網(wǎng)思維”的抨擊，華為的電商業(yè)務(wù)卻更樂意強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)模式的力量。從這個角度看，榮耀是應(yīng)該感謝小米的。

華為終端謀求獨立的言論一方面是受手機的大環(huán)境影響；另一方面則是余承東近日接受媒體的一番言論所致。

大環(huán)境上，為了不受原有體制制約，事實上業(yè)內(nèi)此前已有多家公司選擇將手機業(yè)務(wù)或者部分電商業(yè)務(wù)獨立，如中興的努比亞。

努比亞的前身是深圳市中興移動通信有限公司，在2012年10月31日發(fā)布的一個手機新品牌，定位高端，此前肩負著中興移動業(yè)務(wù)從B2B到B2C轉(zhuǎn)變的任務(wù)，今年6月份，努比亞正式啟動全新公司名稱“努比亞技術(shù)有限公司”。

“更名是為了消除消費者在品牌和廠商之間的迷糊，從而提高品牌辨識度。”努比亞的創(chuàng)始人里強對筆者說。

對于努比亞的發(fā)展，有消息稱中興內(nèi)部其實也一直存有分歧。一種是希望將中興手機進行品牌延伸，沖擊高端。如去年中興重磅推出的主打語音操控的星星系列、主打安全的天機系列(Grand系列)，但銷量和口碑并沒有取得如期效果；另一個選擇則是押寶努比亞，但需要重新培育市場。

而華為終端業(yè)務(wù)近年來的“躍進”更是讓外界對獨立一說平添了幾分猜測，特別是在終端銷量破億過后，華為手機業(yè)務(wù)如何繼續(xù)野蠻生長也成為了手機圈業(yè)內(nèi)關(guān)注的話題之一。

此外，在近日與一家媒體的對話中，余承東出人意料地談起了獨立運作一事，“集團已經(jīng)做出決策，將B2C業(yè)務(wù)和B2B業(yè)務(wù)分開，消費者業(yè)務(wù)走向相對獨立的運作”。他說，華為常務(wù)董事會在通過這一決策后，已經(jīng)在2015年國慶節(jié)前向內(nèi)部宣布。如何建立相對獨立的機制尚在討論中，預(yù)計用一到兩年的時間實現(xiàn)“消費者業(yè)務(wù)在華為大平臺下相對獨立的公司運作”。

不管是有意釋放還是無心流出，一個確定的事實是，華為內(nèi)部對終端這一年的表現(xiàn)甚為滿意，未來如何面對消費者開展業(yè)務(wù)，余承東應(yīng)該有了更多的話語權(quán)。

不過，在筆者看來，華為終端業(yè)務(wù)想要趕超三星和蘋果，仍需要繼續(xù)依托華為這棵大樹的力量。

不為外界所知的是，目前華為的終端實行的是“三權(quán)分立”制度，終端的出貨多少，余承東的部門說了不算，而是由華為輪值CEO徐直軍直管的制造部直接審查。具體來說，就是制造、質(zhì)量和產(chǎn)品線是分開管理的。一個極端的例子是，生產(chǎn)線上的工人如果將手機出廠時的貼膜貼歪了一點點，也有可能導(dǎo)致產(chǎn)線停線。從這個角度上，雖然銷量可能會受到一些影響，但華為終端卻避免了因“頭腦發(fā)燙”而可能出現(xiàn)的質(zhì)量和庫存問題。

另一方面，雖然也有自己在全球各地的研究中心，但華為終端目前的多條技術(shù)優(yōu)勢仍然靠的是華為多年在研發(fā)上不計較的投入積累，如芯片業(yè)務(wù)的麒麟海思，無線部門的各種網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)等。

關(guān)于是否需要獨立，或許可以用余承東自己的話來總結(jié)：華為過去在運營商系統(tǒng)設(shè)備業(yè)務(wù)上的B2B思維、習(xí)慣，與作為消費品的手機業(yè)務(wù)要求的B2C運作要求，有很大的差別，需要轉(zhuǎn)變員工的思維習(xí)慣，核心是要真正面對終端消費者。但華為推崇的東西在消費者BG并沒有改變，比如客戶導(dǎo)向、奮斗精神，以及干部的自我批判精神。