摘要 : 不同時(shí)代的企業(yè)多元化戰(zhàn)略以及定位理論在這些多元化戰(zhàn)略中所起的作用，我將多元化分為三個(gè)階段：傳統(tǒng)制造業(yè)的企業(yè)多元化、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的多元化、后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的多元化。

這幾日關(guān)于“定位理論”是否過時(shí)的討論很多，其實(shí)1個(gè)多月前一位做手機(jī)的朋友就轉(zhuǎn)了鄧德隆那篇“小米戰(zhàn)略偏航”的文章讓我評價(jià)，當(dāng)時(shí)看了文章后我也曾深刻的感覺到他思維的陳舊，他的確是在用幾十年前傳統(tǒng)制造企業(yè)的定位理論和方法審視當(dāng)代手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

在《解密小米-互聯(lián)網(wǎng)思維下的商業(yè)奇跡》中的第三章“小米的定位科學(xué)”中，我談到小米是在所有手機(jī)企業(yè)并沒有明確定位的情況下?lián)屜韧瞥隽?ldquo;發(fā)燒”定位，這無疑搶占了消費(fèi)者心智空間。同時(shí)，找到合適的定位也要有能力做到自己的定位，于是我寫了“定位不只是口號，更是能力”一小節(jié)。

同時(shí)，我還談到定位并非一成不變，應(yīng)該因時(shí)而變，因勢而變，所以我接著談了“雷軍從食言發(fā)燒友手機(jī)推出紅米的客觀條件以及目的”，最后又談到“每個(gè)人都能享受科技的樂趣”不會(huì)是小米的最后一次定位。

鄧德隆的文章主要參考了一些技術(shù)變革不強(qiáng)烈的行業(yè)，比如，家電、汽水、日用品，定位理論“在某個(gè)品類成為第一”在這些行業(yè)是有作用的，但是在如同賣海鮮一樣，隔夜就過期的手機(jī)行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，這種一成不變的定位是不合理的，企業(yè)更需要靈活的變化自己的定位。

大家如果對“小米的定位科學(xué)”感興趣，不妨去閱讀《解密小米-互聯(lián)網(wǎng)思維下的商業(yè)奇跡》這本書，我有詳細(xì)的論述。而本文則是想談一談不同時(shí)代的企業(yè)多元化戰(zhàn)略以及定位理論在這些多元化戰(zhàn)略中所起的作用，我將多元化分為三個(gè)階段：傳統(tǒng)制造業(yè)的企業(yè)多元化、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的多元化、后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的多元化。

傳統(tǒng)制造業(yè)的多元化

在談?wù)搨鹘y(tǒng)制造業(yè)的多元化的時(shí)候，大致可以分為:相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。采取相關(guān)多元化的企業(yè)，一般可以取得成功。比如，杜邦公司是一家以化學(xué)材料研發(fā)為主的公司，經(jīng)營炸藥、染料、拋光機(jī)具、色素、重化工產(chǎn)品、四乙鉛、塑料、殺蟲劑、其他農(nóng)業(yè)化學(xué)產(chǎn)品、制冷劑、輕武器、攝影膠片、特種合成橡膠、磁帶、合成彈性絲、照相器材、防凍劑以及各種新型塑料。

而非相關(guān)多元化則是一種簡單的資本投資行為，目的是為了幫助企業(yè)資本增值，但是由于不掌握核心技術(shù)，與自己的本職無相關(guān)性，很難獲得成功（人口紅利下的房地產(chǎn)市場例外）。比如，海爾作為一家生產(chǎn)家電的企業(yè)，曾進(jìn)軍制藥，結(jié)果鎩羽而歸。

而定位理論在傳統(tǒng)制造業(yè)中也一直發(fā)揮著作用，比如，海爾的強(qiáng)項(xiàng)是“冰洗空”這些白電產(chǎn)品，也曾快速進(jìn)入PC、電視、手機(jī)這些黑色電器產(chǎn)品，但最終都沒法做好，很多業(yè)務(wù)也不得不出售或者砍掉。因?yàn)榭此葡嚓P(guān)的電器制造業(yè)，卻有著非常不同的市場運(yùn)作方式、研發(fā)模式，而且PC、電視、手機(jī)行業(yè)都有專業(yè)的公司搶占了消費(fèi)者心智，海爾在消費(fèi)者的心智空間里就是白色家電。是定位理論發(fā)生作用，也是專業(yè)公司戰(zhàn)勝業(yè)余選手發(fā)揮作用。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的多元化

很多人認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)公司是無所不能的，互聯(lián)網(wǎng)公司的多元化應(yīng)該屬于“相關(guān)多元化”，利用網(wǎng)絡(luò)ID或者互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)將用戶轉(zhuǎn)移到其他業(yè)務(wù)上。但是我們發(fā)現(xiàn)，很多互聯(lián)網(wǎng)公司的多元化卻是失敗的。

百度曾試圖進(jìn)軍電商和即時(shí)通信，因?yàn)榘⒗锖万v訊的強(qiáng)大而失??；阿里巴巴試圖進(jìn)軍即時(shí)通信，來往推出沒多久也以失敗告終；騰訊曾投巨資做搜索、電商，卻也以失敗告終。這也說明互聯(lián)網(wǎng)公司的多元化仍然會(huì)面臨失敗。

很多人認(rèn)為他們的失敗因?yàn)镈NA上的缺陷，其實(shí)我們仔細(xì)研究則是戰(zhàn)略上趨同導(dǎo)致的。百度做電商曾想成為另一個(gè)淘寶，騰訊做搜索想成為另一個(gè)百度，阿里做來往想成為另一個(gè)微信，這顯然是錯(cuò)誤的。而京東、唯品會(huì)們利用差異化戰(zhàn)略在電商市場一樣取得成功；陌陌利用差異化社交在微信的夾縫中生存。

因此，互聯(lián)網(wǎng)公司的多元化失敗的根本在于跟風(fēng)戰(zhàn)略，這也是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的模仿成本低導(dǎo)致的。而互聯(lián)網(wǎng)的基因本來就是創(chuàng)新，所以跟風(fēng)會(huì)導(dǎo)致失敗。有人說騰訊跟風(fēng)就取得了成功，但是請不要忘記騰訊一直沒有跳出社交的范疇?；ヂ?lián)網(wǎng)就是這么神奇，創(chuàng)新可以成就一家偉大的公司，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)的成本較低，資本的力量不起決定性作用。即使是互聯(lián)網(wǎng)巨頭不創(chuàng)新，產(chǎn)品不夠出色，也無法取勝。

后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的多元化

當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入了新的時(shí)代，可以稱作是產(chǎn)業(yè)融合，也可以叫做“后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代”。在這個(gè)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)開始融合，幾大平臺(tái)型互聯(lián)網(wǎng)公司試圖建立自己的生態(tài)圈，百度、阿里巴巴、騰訊，包括小米都在做這樣的事情。

而生態(tài)圈就需要進(jìn)行投資，于是我們看到2014年是互聯(lián)網(wǎng)公司瘋狂投資的年份，他們都在跑馬圈地。甚至投資一些與互聯(lián)網(wǎng)十分不相關(guān)的行業(yè)，比如，阿里巴巴投資文化、影視甚至足球。如果利用定位理論來看這些跑馬圈地行為，似乎是必?cái)〉摹?/p>

因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司在涉足自己并不擅長的領(lǐng)域，但是如果用生態(tài)圈的視角去觀察，那么這些投資都是為了構(gòu)建一個(gè)“王國”，而幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭都是這些王國的國王，他們希望掌握王國的戶口本和金融，從而掌控一切。通過網(wǎng)絡(luò)ID、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)或者入口貫穿在每一個(gè)所投資的產(chǎn)業(yè)，將這些產(chǎn)業(yè)串在一起。

這種多元化與之前傳統(tǒng)制造業(yè)的非相關(guān)多元化完全不同，這不是簡單的資本投資，而是有一條主線貫穿的投資，因此也降低了風(fēng)險(xiǎn)。

后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代無法忽視的風(fēng)險(xiǎn)

由于后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)多元化是一條前人并沒有走過的路，所以風(fēng)險(xiǎn)是未知的。從目前領(lǐng)頭的幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭所做的事情來看，他們多元化的幾個(gè)重點(diǎn)要素：硬件免費(fèi)服務(wù)收費(fèi)、互聯(lián)網(wǎng)入口無處不在的價(jià)值、顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而這三點(diǎn)恰恰是巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

首先，硬件免費(fèi)服務(wù)收費(fèi)的基礎(chǔ)是什么？京東劉強(qiáng)東說，以后冰箱聯(lián)網(wǎng)后，冰箱可以智能感知你需要什么物品，京東直接給你配送，那么冰箱就可以免費(fèi)。雷軍說，小米一直是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，以后MIUI上的O2O、廣告、電子市場的營收達(dá)到某個(gè)比例的時(shí)候，家里的電器都聯(lián)網(wǎng)后，硬件都可以近乎免費(fèi)?？墒切∶椎?0%以上的收入來源仍然是硬件銷售，而服務(wù)收費(fèi)只是一個(gè)愿景。

而我擔(dān)心的是免費(fèi)的硬件產(chǎn)品是否會(huì)失去品質(zhì)為先，沒有持續(xù)的研發(fā)投入怎么可能誕生持續(xù)優(yōu)秀的產(chǎn)品，而沒有銷售利潤又哪里來的持續(xù)投入，皮之不存毛將焉附？在《解密小米》中的“模式創(chuàng)新只是企業(yè)發(fā)展的第一步”我談到“依靠互聯(lián)網(wǎng)工具打造的模式創(chuàng)新，無法獲得可觀利潤，就意味著無法持續(xù)在技術(shù)上投入……最終是個(gè)死循環(huán)。”

另外用戶的習(xí)慣，標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)程等等，這個(gè)時(shí)間需要多久？又需要多少資本的力量保證企業(yè)不死等到那一天的到來呢？

再次，互聯(lián)網(wǎng)入口價(jià)值臆想癥。互聯(lián)網(wǎng)目前最大的盈利模式就是販賣流量，無論是美國的谷歌，中國的百度還是阿里巴巴，其實(shí)都是販賣流量做廣告的公司。而隨著社交化的普及，人人都掌握媒體，以及消費(fèi)模式從被動(dòng)消費(fèi)變?yōu)橹鲃?dòng)消費(fèi)后廣告的衰敗，流量變現(xiàn)真的是未來的盈利方式么？

最后，“破壞者”的自取滅亡。我們目前看到的顛覆，更多是在營銷手段上的顛覆，并無本質(zhì)上的技術(shù)顛覆。每個(gè)變革的時(shí)代都是技術(shù)變革，這個(gè)時(shí)代變革的引領(lǐng)者是否屬于營銷變革？

當(dāng)前這個(gè)時(shí)代的弄潮兒在工業(yè)技術(shù)上沒有任何核心競爭力，工業(yè)4.0的技術(shù)變革掌握在歐洲人手里。而工業(yè)4.0不僅僅是將智能生產(chǎn)應(yīng)用到流水線，而是從營銷到生產(chǎn)的全面變革，這意味著一種消費(fèi)模式的徹底轉(zhuǎn)變，個(gè)性化時(shí)代、定制時(shí)代，一旦大規(guī)模實(shí)行，很多行業(yè)都會(huì)被洗牌。廣告業(yè)、電商、金融業(yè)都會(huì)發(fā)生徹底的改變，而營銷手段的變革面對技術(shù)的巨變無疑是螳臂擋車。