假設(shè)你在谷歌創(chuàng)業(yè)的夢想終于照進(jìn)現(xiàn)實(shí)，你擁有強(qiáng)大的資金支持去集結(jié)各行各業(yè)的精英來組成你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。你精心挑選了一個(gè)A級團(tuán)隊(duì)，隊(duì)內(nèi)成員都是慕名而來，此外你還擁有一個(gè)令人難以置信的使命任務(wù)和一個(gè)頂級薪酬包。這種情況下，你堅(jiān)信自己的團(tuán)隊(duì)一定能獲得成功，對嗎？

通過一個(gè)時(shí)長兩年的深度調(diào)查，谷歌發(fā)現(xiàn)無論他們聘請了多少業(yè)界精英，總有些銷售團(tuán)隊(duì)超出預(yù)計(jì)營收19%，而有些全明星團(tuán)隊(duì)只能完成預(yù)計(jì)營收的81%，銷售團(tuán)隊(duì)的第一名和最后一名之間往往有高達(dá)38%的差距。

那么區(qū)別究竟在哪里呢？谷歌研究發(fā)現(xiàn)相對于團(tuán)隊(duì)中的成員組成，團(tuán)隊(duì)協(xié)作更重要。成功團(tuán)隊(duì)最在意的是將那些想要一起創(chuàng)造歷史的人集結(jié)起來，而不是專注于某一個(gè)個(gè)體輝煌的職業(yè)生涯。正如我么聽爛了的那些勵(lì)志故事，在世錦賽中，斗志昂揚(yáng)但實(shí)力較弱的運(yùn)動(dòng)員們憑借著團(tuán)結(jié)協(xié)作的激情逆襲了自私自負(fù)的全明星戰(zhàn)隊(duì)。但是這個(gè)道理在諸如谷歌這樣具有嚴(yán)格人才選拔制度的大公司中是否一樣行得通呢？People Analytics的副總裁Prasad Setty使用了超過35個(gè)統(tǒng)計(jì)模型和200次走訪對全球180個(gè)谷歌團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了研究。2016年在舊金山我主持了由全球領(lǐng)先的目標(biāo)科學(xué)軟件公司BetterWorks主辦的目標(biāo)峰會，在此次峰會上Setty展示了他的研究成果。

谷歌的這次“逆襲”研究中充滿了各種隱喻，他們試圖用專業(yè)運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)結(jié)協(xié)作來為企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)上一節(jié)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的課程。但是這種類比似乎在商業(yè)世界中行不通，因?yàn)槿蚧\(yùn)營的現(xiàn)實(shí)導(dǎo)致合作的團(tuán)隊(duì)成員在多數(shù)情況下都不是面對面開展工作的。以Setty團(tuán)隊(duì)研究的谷歌全球化銷售及工程團(tuán)隊(duì)為例，這些團(tuán)隊(duì)基本上都是跨國公司。團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員分布廣泛，甚至橫跨多個(gè)時(shí)區(qū)，所處的文化背景也存在差異，這些很少共處一室的團(tuán)隊(duì)成員往往有著不同且獨(dú)特的規(guī)則和任務(wù)。不僅如此，就算那些員工可以經(jīng)常見面的公司，也有很多高管身兼數(shù)職，在無數(shù)不同的團(tuán)隊(duì)里扮演不一樣的角色。他們甚至不為同一個(gè)經(jīng)理人工作，不從屬于一個(gè)部門。

在這些各不相同的特殊情境下，谷歌發(fā)現(xiàn)相對于團(tuán)隊(duì)中個(gè)體精英的數(shù)量多少，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中每一位成員能否齊心協(xié)力地為同一個(gè)大膽的目標(biāo)而奮斗更能夠決定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成敗。所以究竟是什么造成了上文提到的谷歌銷售團(tuán)隊(duì)之間38％的差距鴻溝？Setty的研究找到了頂尖團(tuán)隊(duì)不同于普通團(tuán)隊(duì)的3個(gè)重要因素：

1、影響vs.意義

如果你想鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣，重點(diǎn)在于讓團(tuán)隊(duì)成員明了在外部影響下一個(gè)共同的目標(biāo)究竟意味著什么。通過大量的案例研究，谷歌的調(diào)研報(bào)告重申了目標(biāo)的外部驗(yàn)證是如何鼓舞一個(gè)團(tuán)隊(duì)，并驅(qū)使他們愿意一起努力去做一些非凡的事情以“留名青史”，Setty觀察到。但是很多的領(lǐng)導(dǎo)者卻錯(cuò)失了這一良機(jī)。很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者都有一個(gè)天真的假設(shè)，他們認(rèn)為影響是明確的，不需要優(yōu)先討論為何一個(gè)目標(biāo)或項(xiàng)目能夠成為公司進(jìn)程中的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。很多管理者想不出一個(gè)鼓舞人心的道理。Setty表示：“如果你不能夠解釋為什么主觀能動(dòng)性對團(tuán)隊(duì)有重要影響，那么隊(duì)內(nèi)成員就不會為之努力，他們會認(rèn)為這僅僅是一個(gè)對老板的個(gè)人事業(yè)有幫助的項(xiàng)目。”這一結(jié)果常常導(dǎo)致精英團(tuán)隊(duì)發(fā)揮失常，淪為二流團(tuán)隊(duì)。

為何意義很重要：作為團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)個(gè)體，知道你是一個(gè)高影響力項(xiàng)目中的成員之一是一碼事，團(tuán)隊(duì)的分配給你的任務(wù)是你個(gè)人最愛的事情又是另外一碼事了。這種在外部影響之外的內(nèi)部驗(yàn)證意味著團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要清楚結(jié)果，更要理解每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的動(dòng)機(jī)所在。Setty以此次谷歌調(diào)研中一位為團(tuán)隊(duì)成功做出重要貢獻(xiàn)的工程師為例。這位女工程師很明確自己所在的項(xiàng)目對谷歌來說很重要，但是經(jīng)過多年的高度參與之后，她再也找不到個(gè)人層面上努力帶來的興奮感。Setty建議到：“她需要找到自己在團(tuán)隊(duì)中的新角色，或者她需要加入一個(gè)新的項(xiàng)目，在這個(gè)項(xiàng)目中她能夠再一次找到自己的個(gè)人價(jià)值所在。對于一個(gè)非常棒的團(tuán)隊(duì)來說，你需要在內(nèi)部驗(yàn)證和外部驗(yàn)證之間找到平衡。”

領(lǐng)導(dǎo)者必備指南：無論是外部影響還是內(nèi)部意義，都不要因?yàn)槟阕约好鞔_這個(gè)項(xiàng)目的重要性，就去假設(shè)所有的團(tuán)隊(duì)內(nèi)個(gè)體成員都清楚該項(xiàng)目的價(jià)值。

2、階級分明vs.可靠性

尤其是在項(xiàng)目開始初期，很多團(tuán)隊(duì)管理者花費(fèi)時(shí)間建立清晰的團(tuán)隊(duì)角色、員工權(quán)限和組織架構(gòu)。“但是如果你一直致力于搭建團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)，最終這個(gè)團(tuán)隊(duì)會變的非常脆弱，”Setty警告道，“人們只會做自己分內(nèi)的事，不會多做也不會少做，創(chuàng)新性和激情就會隨之下降。這樣的團(tuán)隊(duì)不適合迎接挑戰(zhàn)，在壓力之下不得動(dòng)彈。”

管理者應(yīng)當(dāng)問自己一個(gè)問題：“這樣的組織架構(gòu)是否會讓團(tuán)隊(duì)更加清晰？”Setty說，“另一方面，可靠性指的是團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員如何互相依靠最終提高工作質(zhì)量。”當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以依靠高度的內(nèi)部可靠性（即團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員相互依存），那么團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者就不用花費(fèi)大量精力在指揮團(tuán)隊(duì)之上。事實(shí)上，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者一直致力于建構(gòu)組織架構(gòu)，最終會引火燒身帶來團(tuán)隊(duì)內(nèi)的怨恨。領(lǐng)導(dǎo)者過多的介入會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員缺乏歸屬感。在團(tuán)隊(duì)運(yùn)行初期建立好組織架構(gòu)之后，就可以給予團(tuán)隊(duì)成員更多的自主性。這樣的話他們更有可能取得成功，因?yàn)檫@也對于他們來說意義深刻。

領(lǐng)導(dǎo)者必備指南：“作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者你的選擇是什么？是給予團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員更多的條條框框，還是給予他們一個(gè)高度自治相互依存的企業(yè)文化？”

3、心理安全感

試想一下在一個(gè)相互信任的團(tuán)隊(duì)里工作是一種怎樣的感受，在這里你可以分享不好的消息，可以自由的聊天完全不需要擔(dān)心尷尬或懲罰。老板們會經(jīng)常詢問員工的意見，不會大張旗鼓的懲罰團(tuán)隊(duì)成員。員工們可以輕松地發(fā)短信，不需要想太多。“保持沉默可能是最有效的自我保護(hù)，”Setty承認(rèn)，“如果你把精力花費(fèi)在解決組織內(nèi)部的錯(cuò)誤問題之上，你就無法集中精神去實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。”當(dāng)你處在防御狀態(tài)，你很有可能會犧牲贏得客戶認(rèn)可或智取競爭對手的良機(jī)。在Setty的調(diào)查中，谷歌公司中那些只能完成銷售目標(biāo)81%的團(tuán)隊(duì)顯示出較低的心理安全感水平，相反那些心理安全感水平較高的銷售團(tuán)隊(duì)往往會超出目標(biāo)額19％。

那么如何提升團(tuán)隊(duì)成員的心理安全感呢？ X實(shí)驗(yàn)室（谷歌母公司Alphabet旗下Moonshot項(xiàng)目實(shí)驗(yàn)室）負(fù)責(zé)人Astro Teller需要一個(gè)策略確保全明星高管愿意接受幾乎不可能的困難。當(dāng)他為谷歌公司最高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目之一的Google Wing（無人機(jī)交付實(shí)驗(yàn)）招募頂級團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，他使用了一個(gè)非直觀的方法。Teller在谷歌的角色很獨(dú)特，眾所周知他負(fù)責(zé)的大多數(shù)項(xiàng)目都是實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目，從一開始就注定會失敗。Teller曾要求Google Wing團(tuán)隊(duì)的成員把Google Wing當(dāng)作谷歌歷史上最大的一次失敗。“大多數(shù)情況下當(dāng)你開始組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，你絕不會這樣想。”Setty陷入沉思。“認(rèn)為所有事情都不可能成功的想法是比較罕見的。”這一策略有三個(gè)顯著的益處：它會提高產(chǎn)品的質(zhì)量，降低錯(cuò)誤率，同時(shí)是士氣大振。因?yàn)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)都無所畏懼了，他們要做的就是采取行動(dòng)去解決已經(jīng)預(yù)想到的問題和障礙。

但是最有力的結(jié)果是，當(dāng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到可能四分五裂的關(guān)鍵點(diǎn)時(shí)，他們早已緊密的團(tuán)結(jié)在一起，而不是搞政治斗爭或者陷入無盡的互相指責(zé)之中。他們團(tuán)結(jié)起來面對各種各樣令人痛苦的事情，而不是傻傻地等待它們逐漸變成大問題。這樣團(tuán)隊(duì)內(nèi)的相互尊重和信任就建立起來了。

Setty表示：“如果一個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)橫盤了，它不一定會像早前預(yù)期的一樣走向世界末日，因?yàn)樗麄冊缫呀?jīng)開誠布公的思考這個(gè)問題，甚至設(shè)想過退路。”他們會更愿意承認(rèn)錯(cuò)誤，在給出新的解決辦法上思路更佳開闊。“這就是團(tuán)隊(duì)的心理安全感，”Setty發(fā)現(xiàn)。如果你能保證你的高效團(tuán)隊(duì)在遇到艱難的問題時(shí)絲毫不慌，讓他們在早期階段就明白共同創(chuàng)造歷史比個(gè)人名利更加有意義，這就是能為你們團(tuán)隊(duì)和你的事業(yè)帶來驚奇轉(zhuǎn)折點(diǎn)的秘訣所在。