當(dāng)一家空調(diào)巨頭，號稱生產(chǎn)最好的手機，是不是有些廚師自封為頂尖時裝設(shè)計師的味道？不知道那些專業(yè)的手機霸主們?nèi)绾卧u價，至少手機購買者可能會覺得有點搞笑。

不過，這未必就是笑話。

無論是實體經(jīng)濟，還是虛擬經(jīng)濟，關(guān)于多元化、智能化的謀劃和實踐，現(xiàn)在幾乎可以說是所有場合的陳詞濫調(diào)。

細(xì)數(shù)起來，多元化之路曾經(jīng)是有過較大“分歧”的，比如反對者喜歡列舉的GE（通用電氣）。人們愿意拿韋爾奇掌舵時代的GE神跡來論說戰(zhàn)略、戰(zhàn)場的收縮，意味當(dāng)然是多元化的反向策略，并且無關(guān)乎技術(shù)問題，先是家電事業(yè)的放棄，然后是尖端技術(shù)的割舍之類。典型的案例是核電業(yè)務(wù)的棄置。

想當(dāng)初，GE拿捏著核電成熟且頂尖的技術(shù)，不僅公司核電部門的世界級科技大佬苦口婆心，各路諸侯也不忍心停滯探索。然而本著末位淘汰的原則（國內(nèi)企業(yè)的理解是收拾員工，而不是裁撤部門），面對核電未來不確定的環(huán)境（比如民眾）憂慮，韋爾奇斷然縮減，甚或是取締了核電事業(yè)部門。直到最近，GE似乎還沒有停止與多元化逆向的策略，像類金融業(yè)務(wù)的分拆、出讓等。

回到國內(nèi)，普遍的現(xiàn)象則是完全相反。不僅是大型企業(yè)集團，連一眾中小型公司邁向多元化的腳步儼然一副停不下來的樣子，佐證可以在公開的上市公司公告中輕易看到：各種和自身原有業(yè)務(wù)不相干的投資、收購層出不窮。

面對截然相反的多元化態(tài)度，理性地看，優(yōu)劣實際上很難判斷，雖然熟悉的主營業(yè)務(wù)都運營不好的家伙們到處伸手陌生行當(dāng)有些讓人擔(dān)心，但客觀來看，智能化的“未來”必然導(dǎo)致多元化趨勢難以避免。不妨以智能家居為例。

籠統(tǒng)地講，智能家居是利用計算機技術(shù)、數(shù)字技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)等人工智能集成，將與家庭生活密切相關(guān)的事項，如防盜、家電控制等子系統(tǒng)有機地結(jié)合在一起，通過主控平臺（無論遠(yuǎn)近），實現(xiàn)家居生活更安全、更舒適。這意味著，“房地產(chǎn)”必須從現(xiàn)有的水泥鋼筋，以及管線布置等業(yè)務(wù)跨行當(dāng)、跨門類地延伸開去，同樣的預(yù)示無疑是，智能化必然驅(qū)動多元化。

事實上智能化遍及各個領(lǐng)域，大到醫(yī)療養(yǎng)老事業(yè)，小到生產(chǎn)線的智能管理，甚至是一部車的智能控制系統(tǒng)，因之技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的多元融合已經(jīng)是必然之路。很有可能就是這樣的現(xiàn)實原因，空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)的強人才決心殺進競爭激烈到無以復(fù)加的手機市場。

顯然，“互聯(lián)網(wǎng)+”也好，智能化驅(qū)使下的融合也好，“多元化”是避不開的課題。然而，倘若以此推出論斷認(rèn)為，那些與多元化道路“反向”的決策背離了發(fā)展趨勢，卻難說就是公允的判斷。問題的實質(zhì)不是多元化，而是如何實現(xiàn)多元化。

簡單說，家電廠商與其各自為政折騰自己的手機，不如建立標(biāo)準(zhǔn)，然后把智能化操控的重任交付專業(yè)機構(gòu)，又或者聯(lián)合出資，進而攜手相關(guān)業(yè)務(wù)強勢的業(yè)者共同打造智能化平臺和終端等等。類似的實踐，相信比起自己茫然進入、重起爐灶來，必定會是更優(yōu)的選擇。

的確，多元化并非事事躬親過問，樣樣親自動手，誰聽說過好的廚師為了美味親自飼養(yǎng)家畜呢？以前人們關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈，隨著人工智能的介入，舊有的產(chǎn)業(yè)鏈認(rèn)知當(dāng)然也需要重新定義，也許是和細(xì)分產(chǎn)業(yè)沒有關(guān)聯(lián)的技術(shù)，但在宏觀層面上卻可能不是那么容易分離開來……

是的，我們是在說生態(tài)鏈，就如兔子不食蚯蚓，但蚯蚓卻是草食動物的天然助手——它是草本植物最佳的生產(chǎn)助理。在它們看似不相關(guān)的表層背后，有著實質(zhì)性的緊密關(guān)聯(lián)?，F(xiàn)在的細(xì)分產(chǎn)業(yè)之間無疑有著類同的關(guān)系，好的生態(tài)鏈，必然互利互惠。

撇開這些一般的演繹，微觀透視企業(yè)生態(tài)鏈條，我們能找到更好的實例。就說汽車集團吧，總成巨頭不是可以將變速器、蓄電池又或者智能控制的軟件系統(tǒng)研發(fā)等托付給分散的業(yè)主嗎？這些非多元化、專注于一門絕技的業(yè)者做得更好的概率更大，您甚至可以優(yōu)選多家同質(zhì)企業(yè)，既在資金、技術(shù)上幫助它們成長，也在研究探索上理性助推它們的競爭，從而達(dá)到整個鏈條的最優(yōu)化整合配置。

故而，生態(tài)化網(wǎng)絡(luò)以及鏈條的共推共建不失為更好的選擇。