“有人說我是海爾的舵手,錯了,我是船的設計師。原來我辛苦打造的這艘船,現(xiàn)在要親手拆掉,這是最難的。”昨日,海爾集團董事局主席張瑞敏接受了南都記者專訪,這位互聯(lián)網色彩愈加濃厚的家電元老級人物認為,互聯(lián)網挑戰(zhàn)已經到來了,信息零距離、去中心化、分布式的特征正在顛覆產業(yè)現(xiàn)實,如果不破壞創(chuàng)新,就只能被別人破壞,海爾也要從原來的航空母艦,拆成小船,成為聯(lián)合艦隊。
海爾2005年開始嘗試轉型。2014年,海爾全球營業(yè)額達2007多億,增幅11%,同期海爾集團凈利潤預計150億元,大增39%。但盡管如此,海爾集團輪值總裁周云杰表示,大企業(yè)轉型往往要經歷從高峰到低谷再爬高的階段,海爾轉型期的趨勢是穩(wěn)步發(fā)展,復合增長率為10%,利潤增幅高于規(guī)模。在其看來這依賴于海爾的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈建設,由創(chuàng)客小微構建起的開放森林。海爾小微正是張瑞敏發(fā)起的互聯(lián)網轉型的主要構成之一,截至2014年底,海爾集團已經擁有了212個小微。
從造船到拆船
南都:你說自己在拆船,怎么說服當初一同造船的人?
張瑞敏:不存在說服的可能,只存在驅動問題。涉及切身利益,沒有辦法說服。我們提出轉型,下邊的人第一句是“我房貸怎么辦?”這很現(xiàn)實。創(chuàng)業(yè)前景好,但如果失敗了房貸怎么辦?因此我們做了投資驅動平臺。
南都:海爾集團利潤漲了四成左右,主要來源是什么?
張瑞敏:兩個上市公司增速比例沒有這么高,集團金融等其他業(yè)務發(fā)展良好。目前創(chuàng)客成了海爾文化,我們內部的說法就是斷奶,個人必須創(chuàng)造價值。原來是有崗位就有薪酬,現(xiàn)在是用戶付薪酬。
南都:為什么從組織改革來驅動轉型,而不是商業(yè)模式驅動或者產品驅動?
張瑞敏:新的互聯(lián)網公司長大后也面臨這些問題。企業(yè)幾次再造后才能更適應市場。企業(yè)成長就兩個支撐點,即戰(zhàn)略和組織,戰(zhàn)略跟著時代走,組織跟著戰(zhàn)略走。即使是小米,企業(yè)發(fā)展到一定程度一定需要組織再造。
南都:你提到互聯(lián)網公司未必是互聯(lián)網架構,怎么講?
張瑞敏:互聯(lián)網的組織結構應該是什么,現(xiàn)在還沒有定性的判斷,所有企業(yè)的組織形式都不是互聯(lián)網時代的架構。
試錯底線拿捏術
南都:海爾轉型會不會丟了制造優(yōu)勢?
張瑞敏:這就是試錯的容忍度問題,創(chuàng)客小微是增量,我們的態(tài)度是放開,即使失敗了對于海爾也不會產生沖擊。需要謹慎的是轉型小微,條件成熟一個做一個,不成熟就等等。比如免清洗洗衣機,產品有競爭力,組織結構改變也不會帶來大的影響。對于純粹的創(chuàng)業(yè)公司,即使虧損估值還可以很高。但像海爾,如果利潤降低,市場就不接受,容易以果為因,把下降原因歸到轉型去。我們的難度是創(chuàng)業(yè),利潤還不能下降。
南都:你提到海爾現(xiàn)在面臨的問題是對試錯的承受底線,對其設定有什么體會?
張瑞敏:這個底線定得高,可能失控,定得低,可能轉型轉不動?!妒Э亍防镏v,進化的代價可能是失控,我們一直在拿捏這個度。到現(xiàn)在,海爾沒有出現(xiàn)大的問題,我們會區(qū)分對待,逐步往下走。
南都:關于制造業(yè)和互聯(lián)網,打賭很熱鬧,未來制造業(yè)的競爭力在哪里?
張瑞敏:制造業(yè)必須互聯(lián)網化,想都不用想,不然就退出舞臺。工業(yè)4.0其實就是互聯(lián)工廠。我們有一家自動化工廠,沒有人工,都是機器人、自動化。但是內部評選的時候,我們把它拿掉了,原因是生產必須和設計和用戶互聯(lián)。工廠不是給倉庫生產,而是給用戶生產,生產背后要連著用戶。
零庫存零運輸保底
南都:小微企業(yè)增加,是否會增加交易成本,降低效率?
張瑞敏:周鴻祎有一點說得對,很多邊際成本趨于零,在于零距離的實現(xiàn)。海爾去年去掉上萬人,有的整部門去掉了。中間層、隔熱層被打掉,比如去掉某些采購部門,供應商可直接進入海爾。按照科斯的理論,市場摩擦主要在于搜索成本、協(xié)調成本和契約成本,現(xiàn)在我們沒有搜索成本,企業(yè)開放后,協(xié)調成本和契約成本都可以降低。
南都:如何保證小微和海爾戰(zhàn)略方向一致?
張瑞敏:我現(xiàn)在基本不敢說話,說了就亂套了。我讓他們自己運營,他自己起草商業(yè)計劃書,我們簽一個分階段的合同,比如第一段有幾個月的時間,我們發(fā)基本生活費,如果成功了上去,不成功退出去。海爾提供平臺和服務,這還是挺有吸引力的,有的人放棄了160萬的年薪過來創(chuàng)業(yè)。第一階段成功,創(chuàng)客就可以分享,并進入到股權階段。我們只管提供驅動機制,具體運營小微自己做,我們只說一個方向。我只管兩件事,一是戰(zhàn)略方向,怎么推小微。二是建設驅動平臺,其中很重要是薪酬體系。完全市場化之后,我們和小微就是投資關系,我們把控戰(zhàn)略方向和提供平臺服務。
南都:如何減少轉型中的陣痛?
張瑞敏:在經濟發(fā)生問題的時候,企業(yè)一定要避免出問題。我們的原則很簡單,剩者為王。兩個要素很重要,零庫存,零應收。有了基礎才能搞創(chuàng)新。做好了,人家不夸你,下降5%,一定是一片罵聲。零庫存和零運輸,這是保底的兩條。