常程也是到了最后才被“通知”升任神奇工場CEO的，那天下午他一直都在開內(nèi)部例會。他甚至還沒反應過來，聯(lián)想便在當天晚上11點（6月1日）官方公布了那個重大的人事任命。

原來的移動業(yè)務集團總裁，在內(nèi)部被認為是楊元慶天然“接班人”的劉軍離職，神奇工場原來的CEO陳旭東接替了劉軍的職位，身為副總裁的常程則自然而然地“補”了上去，“確實很意外。”

這件事沒有任何的征兆。5月27日，劉軍還在內(nèi)部開了銷售大會，5月28日，在聯(lián)想的techworld上，他還意氣風發(fā)地發(fā)布了新的手機產(chǎn)品。有聯(lián)想內(nèi)部人士透露，就在公布任命的當天下午，他的下屬還在為他準備匯報用的PPT。

經(jīng)濟觀察報記者還恰巧在5月29日分別見了楊元慶和Lenovo手機全球銷售總經(jīng)理張暉，楊元慶當時還提了好幾次劉軍領導的MBG（移動業(yè)務集團）會在今年有所突破，張暉也說他最近一直在跟劉軍商量粉絲群運營的事情。

然而任命一出，劉軍卻完全消失。除了發(fā)了一條感謝微博之外，記者通過各種方式都聯(lián)系不到他本人。整個聯(lián)想也都在急速地適應著這個變化，楊元慶親自陪同陳旭東去美國摩托羅拉總部交接各種工作，而常程也在6月8日緊急地召開了一次媒體發(fā)布會，他甚至還不十分了解神奇工場除去手機之外的另一個核心業(yè)務——物聯(lián)網(wǎng)，“我之前只負責手機，這幾天還在聽物聯(lián)網(wǎng)部門的同事匯報工作。”

聯(lián)想對于這次高管調(diào)整十分謹慎，并不愿過多回答相關的問題。只有楊元慶在此后的一次內(nèi)部講話中提到了這件事：“我希望能給這個團隊，給這個業(yè)務帶來更多的變化。而這個變化要從頭開始，所以首先要從領導人開始，從調(diào)整一把手開始。我們希望通過這樣的調(diào)整，給這個團隊注入更多的活力，讓變革來得更徹底，更到位，更猛烈些。”

楊元慶也間接地透露出了對劉軍任內(nèi)的MBG的不滿：“我去年跟你們說了好幾次，要醒一醒，我甚至還說你們‘拿榔頭敲都敲不醒’，你們太慢了，在錯失機會。”到了去年底，手機業(yè)務已經(jīng)能占到總營業(yè)額的25%，他當然無法忍受核心業(yè)務存在哪怕一丁點的不可控性。

不過還是有很多人不看好聯(lián)想的這次“換將”。“說白了，聯(lián)想的問題在于運營商定制機業(yè)務上太強大了，別說是劉軍，連楊元慶自己都下不了決心把這塊越來越不掙錢的業(yè)務的權重給降低，把更多的資源放在開放市場和電商上。但畢竟一下子少幾千萬部的出貨量，誰都不好交代。”一位不愿具名的某手機公司高管這樣說到。

他在去年離開了聯(lián)想MBG，一個很重要的原因就是行業(yè)的一個變化：三大電信運營商應國資委的要求，必須在三年之內(nèi)連續(xù)削減20%的營銷費用。這意味著運營商會大幅縮減在終端補貼上的投入。聯(lián)想那時穩(wěn)居國內(nèi)智能手機市場份額的前兩名，但這其中超過八成都來自于運營商定制機，特別是在中國移動那里一直是第一，在中國聯(lián)通也是前三名。“我預料到MBG會在接下來的一段時間里遇到大麻煩。”上述人士稱。在咨詢機構IDC發(fā)布的今年第一季度國內(nèi)智能手機市場的數(shù)據(jù)報告中，聯(lián)想出貨量下滑22.1%，排名第五位。

非電商＞電商

楊元慶也在很多場合坦承MBG去年的感覺“不太對”，“在過去兩年里，業(yè)績都是跟預算有差距的，沒有達成目標，去年尤為低，造成士氣不高。”不過劉軍認為從去年下半年起，包括像樂檬這種更貼近年輕人的產(chǎn)品在不斷上市，已經(jīng)讓他的團隊在向好的方向走。在4月28日的聯(lián)想誓師大會之后，他告訴本報記者，運營商定制機的出貨量比例已經(jīng)從去年初的一半以上，降到了現(xiàn)在的四分之一，他認為這是一個合理的比例。

但不少聯(lián)想高管都曾私下里透露，他們在“去運營商化”上的決心還不夠大，更何況還有媒體質(zhì)疑劉軍提供的這個數(shù)據(jù)過于“樂觀”。這個業(yè)務的確在前期給聯(lián)想帶來了足夠的市場規(guī)模，在2012年8月，聯(lián)想智能手機的市場份額頭一次位列國內(nèi)第二，為13.1%；而就在一年前，它位居第十，市場份額僅有0.72%。楊元慶在去年的一次采訪中曾默認過他們早期的策略很有針對性，低價，與運營商保持良好的關系。在他看來，一個業(yè)務必須在有了一定規(guī)模之后，才有存在的合理性。

可是運營商定制機的弊端顯而易見，他們往往一個勁兒地壓低合作方的產(chǎn)品價格。“他們會說，人家某某同等的配置，都可以更便宜，你們?yōu)槭裁醋霾涣耍?rdquo;張暉說，“所以，聯(lián)想一年要出一大堆的機器，但大部分都長得差不多，用料也不會太用心，畢竟你要去滿足運營商的要求。”

當時同樣依賴運營商定制機的華為也受到重創(chuàng)，其消費業(yè)務集團CEO余承東就幾次向運營商“放炮”，他還在去年上半年做了一個很驚人的決定：華為下半年機型總量減少80%，非運營商渠道占比將提升至80%。“華為就是這樣做了，才有了后來的榮耀。”前華為榮耀總裁劉江峰說。2013年底，榮耀作為獨立的電商子品牌才成立，但僅僅一年，就創(chuàng)造了2000萬部的銷量。

而楊元慶和劉軍幾乎每次都會被媒體問到，“為什么聯(lián)想沒有自己的爆款？”去年3月，張暉被調(diào)至MBG接手中國區(qū)的業(yè)務，楊元慶其實有非常明確的目標，就是要逐漸淡化運營商業(yè)務，重新調(diào)整產(chǎn)品方向。之后的一年，MBG的高管架構調(diào)整算是聯(lián)想內(nèi)部最頻繁的。主要負責銷售，跟三大運營商關系極好的馮幸去了樂視，負責產(chǎn)品研發(fā)的陳文暉和負責供應鏈的關偉也在不同時間離開了聯(lián)想。

可聯(lián)想直到去年7月才真正地把業(yè)務模式劃分成三個：除去運營商之外，加入了開放市場和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務。張暉在上任之初的前三個月，跑了12個省，主要工作就是拜會當?shù)氐娜箅娦胚\營商。這實屬無奈，畢竟劉軍和他身上有著龐大的出貨量指標，但實際情況是，聯(lián)想錯過了最黃金的轉(zhuǎn)型期。也就是從去年第三季度開始，主打開放市場和電商市場的VIVO、OPPO和魅族等手機品牌異軍突起。

直到現(xiàn)在，MBG的工作方式還沒有完全擺脫“大兵團式”。比如很多產(chǎn)品的立項還是需要與銷量掛鉤，這使得產(chǎn)品經(jīng)理不得不放棄很多大膽的嘗試。劉軍以前經(jīng)常在內(nèi)部分享自己的一個理念就是，他想造一部巨大的“機器”，這個機器甚至可以成為一個研發(fā)的引擎，在一個穩(wěn)定的運轉(zhuǎn)機制下，高質(zhì)量的產(chǎn)品、創(chuàng)新的產(chǎn)品會源源不斷地像流水線一樣生產(chǎn)出來。“嚴格意義上講，聯(lián)想的產(chǎn)品意識并不是特別強。”上述某手機廠商高管稱。

常程一再強調(diào)神奇工場的成功關鍵就是與聯(lián)想是否切割得干凈，“我們這個團隊從骨子里面就想把這個聯(lián)系給打破了，希望從頭去做一個品牌。”

“聯(lián)想手機業(yè)務走到今天，不求變也是不行了。”常程說，“我就舉個簡單的例子。我們這兒內(nèi)部開會做一個非常重要的決定，比如選一家供應商，一天就能解決，但是在聯(lián)想可能要花一周甚至更長的時間，這怎么去跟人家競爭？”

用戶＞硬件

“聯(lián)想手機業(yè)務就是‘虛胖’。”很多高管在私下里都提到這一點。聯(lián)想在去年賣出去了7600萬部智能手機，中國市場占到了59%，如果加上并購過來的Moto移動，穩(wěn)居全球前三名。按理講，這應該能給聯(lián)想帶來巨大的聲譽，但實際上在真正能夠代表品牌和產(chǎn)品價值的用戶數(shù)據(jù)，以及用戶活躍度上，聯(lián)想很難拿出像樣的成績單。

其實劉軍早就意識到聯(lián)想手機在粉絲上的缺失，張暉一上任就做了一系列的粉絲調(diào)查，但結果要比他們預想中差得多。聯(lián)想的粉絲多是PC時代的老用戶，他們對這個品牌的認知還停留在那個階段，并不會因此天然地去買手機。而真正在使用聯(lián)想手機的用戶大多是對聯(lián)想品牌沒有忠誠度的。

楊元慶在去年上半年的很長一段時間里，頻繁提到小米對粉絲的運營，雖然他并不完全認同小米諸如“饑餓營銷”等諸多策略，但這的確對他觸動很大。

“這已經(jīng)不是PC時代了，只要靠運營，加上渠道和品牌的優(yōu)勢就能取勝。”楊元慶在前幾天的內(nèi)部會議上說，“現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時代，不僅要把產(chǎn)品做精做好，更要抓住粉絲量，在市場端如果不能拉住粉絲，不能讓粉絲幫著去推廣，是不可能把產(chǎn)品銷售好的。”

“這些年來，我感觸最深。”聯(lián)想云服務業(yè)務集團總裁賀志強說，“互聯(lián)網(wǎng)使一個企業(yè)同時服務用戶的規(guī)模大幅度增加，這在之前是不可想象的，一個企業(yè)能同時服務上十億用戶。我一直跟元慶說，我們必須變化自己，以用戶為中心，7×24小時地去服務用戶。”

賀志強原來是聯(lián)想的CTO，在成立云服務業(yè)務集團這件事上，楊元慶和他溝通了差不多兩年時間。之所以要在去年上半年單獨成立一個跟MBG權重相當?shù)臉I(yè)務集團，很核心的原因就在于硬件和軟件在運營模式上的“摩擦”越來越大。聯(lián)想此前的軟件研發(fā)是“服務”于硬件的，所以用戶的反饋鏈條很長，這讓它徹底喪失了滿足用戶個性化需求的機會。

可見，目前聯(lián)想還是一個“硬件公司”，雖然它可以利用強大的供應鏈和生產(chǎn)制造能力，把智能手機的成本降到極低，但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶數(shù)和活躍度才是最重要的。

劉軍在2011年1月牽頭成立MIDH（移動互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務集團，算是MBG的前身）時，用了一年的時間去打磨流程。他把聯(lián)想這種特有的模式稱為“短鏈”，在他們的供應鏈中，物料的MRP（物流需求計劃）是每周都要更新的，而庫存的管理則是按天計算的。他們當年最熱銷的A60就是用了5個月時間完成了從產(chǎn)品定義到上市的整個過程，這在當時是創(chuàng)紀錄的，領先競爭對手足足3到4個月的時間。因此，聯(lián)想就可以利用這個時間差，去上市價格相當、配置更高的產(chǎn)品。在完全拼價格和配置的運營商定制市場，聯(lián)想這一套打法幾乎沒有對手。

不過現(xiàn)在，包括賀志強、劉軍在內(nèi)的高管們一直在給楊元慶“洗腦”，“說到底，用戶數(shù)，特別是活躍用戶的數(shù)量需要靠軟件和服務去支撐。”賀志強在前年就開始有意識地在內(nèi)部去扶植諸如茄子快傳、樂安全之類的應用，去年在成立云服務業(yè)務集團之后，力度更大。到了去年底，聯(lián)想的用戶數(shù)從1億升到了4億，大部分都來自于聯(lián)想的非購機用戶。

劉軍和張暉日常跟賀志強的互動很多，張暉在去年下半年著力培養(yǎng)了一個新品牌——樂檬，這其實在內(nèi)部就被認定為一次“大膽”的嘗試。在下決心要做一個基于互聯(lián)網(wǎng)的品牌之后，張暉就密集地去接觸用戶，比如后來成為核心標簽的“樂檬黃”就來自于用戶的反饋。黃色并不是手機行業(yè)的主流色，但用戶投票結果卻遙遙領先。

于是，售價599元的樂檬K3在今年1月前后，銷量暴增。12月剛上市的那幾天，甚至有黃牛加價炒這款產(chǎn)品，這是聯(lián)想從來沒有見過的。

進攻＞防守

后來楊元慶開始在公開場合談論樂檬，實際上這款產(chǎn)品給了他很大的沖擊：聯(lián)想是有能力進攻的。雖然現(xiàn)在看來，樂檬偏低的價格給聯(lián)想帶來的粉絲并不算特別有價值的那一群，但內(nèi)部都認定這是第一款有著自己DNA的產(chǎn)品，它至少改變了聯(lián)想在產(chǎn)品和粉絲上的行為邏輯。

其實在今年3月，聯(lián)想就做出了一個比換掉劉軍還要重要的人事任命。原來的COO，意大利人蘭奇被升任總裁，所有區(qū)域市場的業(yè)務，以及相對成熟的PC和企業(yè)級業(yè)務都被劃到他轄內(nèi)。本報記者曾第一時間跟楊元慶溝通過這件事，他很明確，要把自己“解放”出來，聯(lián)想到了該“進攻”的節(jié)點。

實際上他在去年上半年就成立了聯(lián)想變革領導小組，自己親任組長，在那年的誓師大會上，他講話的主題就是聯(lián)想要完成一次堪稱偉大的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。但在今年初接受本報記者的一次采訪中，他也坦承要求聯(lián)想龐大的線下渠道體系，以及同樣龐大的合作伙伴跟聯(lián)想高度同步地轉(zhuǎn)型不是一件容易的事。如果聯(lián)想把更多的產(chǎn)品資源導向電商，那眾多的線下渠道商就會無貨可賣，而此前聯(lián)想大部分的出貨量還依賴于線下渠道。

所以，神奇工場從某種意義上講，正是楊元慶想到的一個突破點。陳旭東原來是聯(lián)想中國區(qū)總裁及亞太新興市場總裁，他負責的中國區(qū)長期擔任著“保衛(wèi)”的角色，是聯(lián)想最核心的高管之一。楊元慶曾提到過成立神奇工場的原因，他正是希望這家公司用純粹的互聯(lián)網(wǎng)思維去做智能手機和未來的物聯(lián)網(wǎng)。外界對此的解讀多是楊要在內(nèi)部構建一個與劉軍“競爭”的狀態(tài)，以加快聯(lián)想核心業(yè)務的轉(zhuǎn)型，但他本人并沒有對此做出評價。

可實際情況的確如此，張暉說聯(lián)想在做樂檬時幾乎是“反著來的”。不過他們在今年初又重新梳理了一遍已有的粉絲，發(fā)現(xiàn)依然無法達到理想的狀態(tài)。一年的時間，聯(lián)想的確增加了不少粉絲，但他們跟聯(lián)想還不是強關系，比如有不少其實是聯(lián)想代言人、NBA球星科比的粉絲等等。

楊元慶今年像換了一個人，這是很多聯(lián)想高管的感覺。“元慶一提到互聯(lián)網(wǎng)，就激動得不行，那個勁頭好像要明天就要把競爭對手干掉一樣。”張暉說，“他對現(xiàn)在聯(lián)想的整個互聯(lián)網(wǎng)的運營都不太滿意。”

在今年的誓師大會上，包括移動業(yè)務集團、云服務業(yè)務集團在內(nèi)的四大集團都接到了相同的任務：必須把活躍用戶數(shù)放在最重要的位置。“對于現(xiàn)在聯(lián)想的體量來說，純粹的規(guī)模增量已經(jīng)意義不大，用戶活躍度最重要，其次才是銷量。”楊元慶說。

不愿具名的聯(lián)想內(nèi)部員工稱，楊元慶這次表現(xiàn)得非常堅決。他在聽取各個業(yè)務部門匯報時，會當場下諸如開微店、粉絲交互之類的具體任務，“雖然這些都不是他該耗費精力的事情，但從老板那邊傳達出來的信號就是，你們都要動起來。”

“所有的環(huán)節(jié)，昨天和今天都已經(jīng)不同。所以我們需要改變。但是我們這支團隊，大家可以反省一下，想一想，你們覺得變了嗎？你們覺得變得夠了嗎？”這是楊元慶在內(nèi)部講話中提出的問題。

“所以，劉軍被‘拿下’，大家的反應就是‘老板這次是玩真的’，我們誰都知道自己的產(chǎn)品做得不好，但誰又能擔這個責任呢？連劉軍都做不到。”上述匿名聯(lián)想員工說，“可是現(xiàn)在，老板就是讓我們放下‘守業(yè)’的想法，出去攻一攻。”

幾乎是同時的時間，原來也屬劉軍分管的智能電視業(yè)務也要分拆出去了。聯(lián)想從2012年開始布局這個市場，但完全沒有做起來。熊文將成為新公司的CEO，“老板說得很清楚，在一棵大樹上再長出另外一棵大樹幾乎是不可能的。”他說：“其實在未來，老板是希望我們能帶著聯(lián)想走，這或許是一個巨頭完成轉(zhuǎn)型最好的方式吧？”