摘要 : 十五年前，柳傳志執(zhí)意將如日中天的聯(lián)想拆分為聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼，并讓出業(yè)務(wù)層面的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，自己退至母公司聯(lián)想控股，操盤布局投資業(yè)務(wù)，先后成立了聯(lián)想投資（后更名君聯(lián)資本）、融科智地和弘毅資本等公司。 

據(jù)報(bào)道，聯(lián)想控股15日在香港進(jìn)行了上市路演，并召開了全球發(fā)售新聞發(fā)布會。在超額配售權(quán)行使前，發(fā)行約3.53億新股，占擴(kuò)大后總股本的15%。本次發(fā)行價格區(qū)間為39.8至43港元，按價格區(qū)間中間價計(jì)算，本次發(fā)行融資規(guī)模約140.83億港元。24位基石投資者踴躍認(rèn)購，合計(jì)認(rèn)購高達(dá)9.5億美元。對于這家大型投資集團(tuán)IPO，我想從十五年前說起。

十五年前，柳傳志執(zhí)意將如日中天的聯(lián)想拆分為聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼，并讓出業(yè)務(wù)層面的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，自己退至母公司聯(lián)想控股，操盤布局投資業(yè)務(wù)，先后成立了聯(lián)想投資（后更名君聯(lián)資本）、融科智地和弘毅資本等公司。

拆分動作雖然有著細(xì)分垂直的考慮，但在當(dāng)時一片整合上市的宏觀背景之下，化整為零的做法仍然具有相當(dāng)大的冒險成分。但是，聯(lián)想分拆被證明是成功的，聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼分別在楊元慶和郭為的領(lǐng)導(dǎo)下取得了長遠(yuǎn)的發(fā)展，兩間公司都迅速壯大了。而且，柳傳志通過這種模式將企業(yè)管理引入市場化的路線，并騰出權(quán)力和職位用于拉升內(nèi)部的潛力骨干，似乎更顯目光深邃。

楊元慶、朱立南、趙令歡、陳紹鵬，這些如今均已獨(dú)當(dāng)一面的聯(lián)想人，無一不是柳傳志借由拆分機(jī)會方才孵化而成的新生代領(lǐng)袖，聯(lián)想亦儼然成為一個從中心向邊緣無盡伸展的品牌傘，由聯(lián)想控股作為資本后盾，全力支撐各大業(yè)務(wù)板塊的縱向開拓。

這種略顯復(fù)雜而又聚焦遠(yuǎn)景的組織架構(gòu)，在中國企業(yè)的發(fā)展歷史上實(shí)屬罕見，而在今年，聯(lián)想控股正式宣告其將登陸港股市場的決定，更像是十五年前種下的那枚種子終于破土而出的因果程序。

媒體人段鋼講過一個故事，1999年，他采訪柳傳志，柳反問他，中關(guān)村的小企業(yè)靠什么掙錢，段鋼老老實(shí)實(shí)說不知道，柳傳志很得意，說了自己的腹稿：“靠技術(shù)?？孔约洪_發(fā)技術(shù)，然后把技術(shù)賣給聯(lián)想這樣的對技術(shù)有需求的大公司。只要有好技術(shù)我就買，我還可以買公司和整個團(tuán)隊(duì)。聯(lián)想呢，就變成一個平臺。而且我們還要在他們很小的時候就從資金、管理上支持他們。如果這些小公司成功了，我們的收益就大了。”

只有未來真的到來，才能證明當(dāng)初的遠(yuǎn)見卓識。

商界對柳傳志的評語，往往離不開“謀定而后動”，實(shí)際上，“動”非難事，關(guān)鍵在于“謀”的過程，柳傳志亦曾親歷慘痛教訓(xùn)。

還是在十五年前左右，聯(lián)想嗅到互聯(lián)網(wǎng)的先機(jī)，重金打造FM365項(xiàng)目，豪言壯語迄今仍歷歷在目：“用最紅的人，做最紅的廣告，1年燒1億鈔票，3年做成中國最紅的互聯(lián)網(wǎng)站”，最終卻沒能抵御互聯(lián)網(wǎng)泡沫的寒流，黯然退場。

后來，柳傳志在聯(lián)想內(nèi)部常將“想清楚”掛在嘴邊，他給FM365打分，稱是“戰(zhàn)略（看好互聯(lián)網(wǎng)）成功、戰(zhàn)術(shù)（網(wǎng)站經(jīng)營）失敗”，反思過于冒進(jìn)而無計(jì)算。到了意欲接手IBM的PC業(yè)務(wù)時，柳傳志的心態(tài)已經(jīng)相當(dāng)成熟，他帶著團(tuán)隊(duì)用了半年時間研究收購之后該怎么做，從IBM為什么要賣為起點(diǎn)，討論聯(lián)想的收購動機(jī)、盈利空間、業(yè)績風(fēng)險、克服方式等問題，不到想清楚的時刻，絕不出手。

聯(lián)想的決策模型，被柳傳志總結(jié)為管理三要素：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，前兩個要素與彼得·德魯克提出的“管理者的兩項(xiàng)要務(wù)：建立團(tuán)隊(duì)和權(quán)衡利益”具有一致性，可以說是現(xiàn)代企業(yè)管理的同門分支。但是在第三個要素“帶隊(duì)伍”上，則因涉及到不同公司的不同文化，每個企業(yè)家都有自己的一套準(zhǔn)則。

比如柳傳志近期與羅振宇有所溝通，也數(shù)次與“羅輯思維”合作接觸年輕族群，但是對于后者提倡的“U盤化生存”，柳傳志就十分抵觸。所謂“U盤化生存”，是羅振宇從社科人文角度提倡的組織革新理念，他將傳統(tǒng)工作模式比作“硬盤化生存”，個人無法脫離組織，而年輕人應(yīng)當(dāng)爭取成為自帶信息、隨時插拔的“U盤”，將個人價值置于首位。

管理學(xué)講究實(shí)效，很難以理論分出對錯。柳傳志的顧慮不難理解，早在十五年前，聯(lián)想就已經(jīng)是一個萬人規(guī)模的龐大企業(yè)，不太適合后現(xiàn)代的社群經(jīng)濟(jì)模式，不愿見到千里之堤潰于蟻穴。在羅振宇讀凱文·凱利的《失控》的年紀(jì)，柳傳志讀的是意大利軍人作家喬萬尼奧里的長篇小說《斯巴達(dá)克斯》，推崇斯巴達(dá)方陣訓(xùn)練有素的集體作戰(zhàn)能力，所以在“帶隊(duì)伍”時，柳傳志強(qiáng)調(diào)“德重于能”，游離于公司價值觀之外的人才，一定不能要。

柳傳志專門去成都參觀過武侯祠，也對孔明研讀頗深，他惋惜孔明沒有放權(quán)給姜維，“哪怕打了敗仗再進(jìn)行總結(jié)，也是好的”，也談及揮淚斬馬謖的無奈，“規(guī)定了你應(yīng)該怎么做，你沒那么做，果然錯了，因此蒙受了很大的損失”。

這也并非是柳傳志在無的放矢，比楊元慶等聯(lián)想之星更早，柳傳志曾在新人的任用上栽過跟頭。企業(yè)家的風(fēng)骨，注定是由血淚凝結(jié)而來的，一帆風(fēng)順只是愿望，沿路坎坷才是現(xiàn)實(shí)。幾十年來的考驗(yàn)，打磨出了柳傳志的管理智慧，也讓聯(lián)想控股能夠以瓜熟蒂落的從容姿態(tài)進(jìn)入上市軌道，這本身就已經(jīng)是一部史詩般的傳奇。

誰又能想到，十五年前還在現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣企業(yè)投資理念的柳傳志和他的聯(lián)想孤軍，已經(jīng)積聚成了貫穿IT、金融服務(wù)、現(xiàn)代服務(wù)、農(nóng)業(yè)與食品、房地產(chǎn)以及化工與能源材料六大板塊的巨型方陣，甚至還在財(cái)務(wù)投資業(yè)務(wù)方面以天使投資、風(fēng)險投資和私募股權(quán)投資等方式覆蓋到了企業(yè)成長的所有階段。

“梅花香自苦寒來，寶劍鋒從磨礪出”，用這首詩句來形容聯(lián)想控股的上市，或許是再適合不過的了。