（一）

惠普公司是硅谷的實(shí)際締造者，也是首創(chuàng)“車(chē)庫(kù)創(chuàng)業(yè)”的傳奇。就像所有事物一樣，優(yōu)秀如惠普也抵抗不了生老病死的自然規(guī)律，最近幾年連續(xù)爆出股價(jià)暴跌、董事會(huì)混亂、高層走馬燈更換和大規(guī)模裁員等丑聞，讓曾經(jīng)的輝煌蒙上一層陰翳，前景變得一片黯淡。

很多人就惠普的現(xiàn)狀做出自己的思考，從戰(zhàn)略角度、商業(yè)模式角度等等各有見(jiàn)解，而我只從“企業(yè)文化轉(zhuǎn)變”這個(gè)角度來(lái)摸一下惠普這個(gè)大象的一隅。

惠普原本的企業(yè)文化是什么樣的，我看到是這樣的描述：

隨著惠普的成長(zhǎng)，Bill Hewlett和Dave Packard開(kāi)創(chuàng)了一套獨(dú)特的管理模式，形成了惠普著名的開(kāi)放型企業(yè)文化的基礎(chǔ)，并且對(duì)后來(lái)技術(shù)公司商業(yè)運(yùn)營(yíng)的評(píng)價(jià)產(chǎn)生了很大的影響。Dave應(yīng)用了一種管理技巧——最終被命名為“行走式管理”——其主要特征是個(gè)人參與、良好的聆聽(tīng)技巧以及對(duì)于“所有公司員工均希望干好自己的工作”這一理念的認(rèn)同。作為管理者，Bill和Dave 管理公司的方式是根據(jù)后來(lái)被稱(chēng)為“目標(biāo)式管理”的原則進(jìn)行的——明確地闡述公司的總體目標(biāo)并給予員工充分的自由讓他們以最適合最負(fù)責(zé)的方式達(dá)成這些目標(biāo)?；萜胀瑫r(shí)還建立了自己的門(mén)戶開(kāi)放政策——公司所有隔間和經(jīng)理辦公室都是全開(kāi)放沒(méi)有門(mén)的——從而營(yíng)造出一種信任和相互理解的氛圍。門(mén)戶開(kāi)放政策鼓勵(lì)公司員工與經(jīng)理討論問(wèn)題而不用擔(dān)心報(bào)復(fù)或不利后果。Bill和Dave就公司管理還做出如下重要決定：為員工提供災(zāi)難性醫(yī)療保險(xiǎn)、對(duì)公司經(jīng)理（包括他們自己）直呼其名，并且按期舉辦員工派對(duì)和野餐。

由以上描述，我基本可以確定，惠普自創(chuàng)立之初至上世紀(jì)1990年之前，其主文化是良性的“情感型文化”，并夾雜適合于創(chuàng)新的“松散型”亞文化。這兩種文化的優(yōu)點(diǎn)，一是凝聚力強(qiáng)、組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，二是適合于創(chuàng)新；缺點(diǎn)是有點(diǎn)古板，比如不愿意裁員、愿意從內(nèi)部選拔管理者而不愿意要空降兵等等。

（二）

惠普第一次大的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變起因于1990年代末，菲奧莉娜的上任。菲奧莉娜應(yīng)該是惠普發(fā)展的關(guān)鍵人物，可惜現(xiàn)在研究她的人卻不多，都把眼睛盯在赫德、李艾科和現(xiàn)任惠特曼身上。我能找到對(duì)菲奧莉娜的描寫(xiě)有：

惠普CEO菲奧莉娜（Carly Fiorina）在任期之內(nèi)向古板的管理原則宣戰(zhàn)，比如，不喜歡大裁員。她購(gòu)買(mǎi)了飛機(jī)，在高管停車(chē)位旁安裝了鐵絲網(wǎng)。完成了對(duì)康柏的收購(gòu)。這導(dǎo)致惠普逐漸遠(yuǎn)離自己的傳統(tǒng)文化

從簡(jiǎn)單的文字描述看不出太多企業(yè)文化的信息，但有幾點(diǎn)是確信的：

1、良性的“情感型文化”遭到了破壞。原來(lái)那種上下同心、關(guān)注員工、反感裁員的傳統(tǒng)都被她打破了。

2、適合于創(chuàng)新的“松散型”文化也遭到破壞。松散型文化以個(gè)人實(shí)現(xiàn)構(gòu)想為主要運(yùn)作模式，它天性排斥“威權(quán)統(tǒng)治”，而從信息看，菲奧莉娜是個(gè)很強(qiáng)勢(shì)的人，這種威權(quán)管理必然消弱松散型文化的力量，所以惠普的創(chuàng)新動(dòng)力枯竭，表現(xiàn)為其創(chuàng)新方面一直乏善可陳。

菲奧莉娜給人的印象是“一位令人炫目的企業(yè)家——她高瞻遠(yuǎn)矚，飲馬天河，倚劍昆侖”。這種特質(zhì)決定了她一定會(huì)打造一個(gè)以“威權(quán)統(tǒng)治”為核心的“共生型文化”。但是，急于求成也好，文化不適應(yīng)也好，她的戰(zhàn)略意圖總是推進(jìn)的困難重重，其根因在于，有人認(rèn)為她的方式“無(wú)意中傷了惠普人的情感和自尊”。

卡莉在自己的自傳中描述，有一次，當(dāng)管理層不能理解和接受卡莉變革方案時(shí)，情急之下卡莉脫口說(shuō)道：“如果彼此間無(wú)法達(dá)成共識(shí)，今天就不準(zhǔn)回去了。戴維·普卡德（創(chuàng)始人之一，1996年去世）無(wú)法從天而降來(lái)救你們，你們躲避不了這場(chǎng)變革。”在那一刻受到傷害的肯定不止在場(chǎng)的幾個(gè)高管，還要包括十幾萬(wàn)惠普人。

菲的繼任者馬克·赫德的特質(zhì)卻相反：樸實(shí)無(wú)華而又腳踏實(shí)地，這是目標(biāo)型文化的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。果不其然，赫德把惠普文化向“目標(biāo)型文化”推進(jìn)了一層。他不喜歡豪華的宴會(huì)和奢華的會(huì)議，只愿意深入到基層去進(jìn)行績(jī)效訪談。他進(jìn)一步細(xì)化了考核方案，使每個(gè)人的職責(zé)和目標(biāo)都進(jìn)一步明晰化。他堅(jiān)決大刀闊斧的裁剪人力，力求管理成本最小化。

“在赫德看來(lái)，CEO的職責(zé)，其一是根據(jù)公司的現(xiàn)狀，為公司找到目標(biāo)，并找到通向那一目標(biāo)最有效的路徑；其二是找到執(zhí)行戰(zhàn)略的合適人選。完成這兩項(xiàng)任務(wù)，重在面對(duì)面的交流。”目標(biāo)型文化的最大優(yōu)勢(shì)在于快速提升組織效率，使組織短期內(nèi)在利潤(rùn)表現(xiàn)上有顯著進(jìn)展，因此，赫德成功了。盡管2005年的時(shí)候惠普還一片混亂（菲在這一年卸任），但2006年、2007年連續(xù)兩年惠普都成為當(dāng)年度世界上最成功的公司之一。

赫德能夠成功打造目標(biāo)型文化的原因主要有兩點(diǎn)：

一、比較諷刺的是，得益于他的前任菲奧莉娜。菲奧莉娜改造惠普文化失敗，但也把原本的“情感型”文化沖擊得一塌糊涂。整個(gè)組織處于混沌狀態(tài)——極有可能是負(fù)面的“松散型”文化。這種文化為赫德向目標(biāo)型文化的轉(zhuǎn)變奠定了基礎(chǔ)。如果赫德接手惠普時(shí)惠普仍然是那個(gè)保守的情感型文化的話，那么他的文化改造絕不可能像實(shí)際一樣一帆風(fēng)順。

二、得益于赫德用了正確的方法。文化改造需要領(lǐng)導(dǎo)層坦誠(chéng)面對(duì)全部員工，讓員工明白到危機(jī)的嚴(yán)重性和改造的必要性及緊迫性，員工才能支持——或至少不至于阻礙這種改造。赫德的做法就是盡量做到坦誠(chéng)，他認(rèn)為：“惠普這樣規(guī)模的公司，最大的問(wèn)題在于員工是否明白決策的背景。他一直以來(lái)的經(jīng)驗(yàn)就是告訴員工全部事實(shí)。”當(dāng)員工意識(shí)到企業(yè)的嚴(yán)重問(wèn)題時(shí)，“換一種不那么舒適的工作方法”變得就不那么重要了。因此，研究惠普的人會(huì)驚訝，“赫德執(zhí)行的1.5萬(wàn)人的大規(guī)模裁員竟然沒(méi)有出什么亂子，反倒把惠普人的心氣給集攏起來(lái)了，不能不說(shuō)是個(gè)異數(shù)。”

（三）

如果說(shuō)還能有一個(gè)人能夠把惠普帶回“原本”的惠普，那這個(gè)人只能是李艾科。只不過(guò)內(nèi)部的政治傾軋沒(méi)有給李艾科留下更多的時(shí)間。

原本的惠普溫馨、團(tuán)結(jié)、善于創(chuàng)新，是個(gè)偏向“松散型”（適合于創(chuàng)新的）的、良性的“情感型”文化組織。但是一旦產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期，比如惠普的PC業(yè)務(wù)，情感型文化的低效率就會(huì)成為桎梏，這也是為什么其前任CEO赫德能夠以打造“目標(biāo)型文化”而獲得成功。

李艾科沒(méi)能一展抱負(fù)，其戰(zhàn)略布局尚未展開(kāi)便胎死腹中，但是從一些動(dòng)向可以見(jiàn)其端倪，那就是拆分PC（成熟期業(yè)務(wù)，收獲），轉(zhuǎn)向創(chuàng)新系數(shù)和利潤(rùn)率高的軟件服務(wù)業(yè)。相信通過(guò)新戰(zhàn)略途徑的實(shí)施，李艾科完全可以回歸惠普的傳統(tǒng)，建立一個(gè)和諧、凝聚、善于創(chuàng)新的新惠普。

但是歷史沒(méi)有給他機(jī)會(huì)。李艾科作為一個(gè)空降兵，本身回歸傳統(tǒng)的文化走向就很難得到認(rèn)同。再就是PC、打印機(jī)這些處于成熟期的業(yè)務(wù)占據(jù)了惠普的絕大部分業(yè)務(wù)量，新的產(chǎn)業(yè)沒(méi)有及時(shí)跟上，驟然拆分PC，讓那些傳統(tǒng)的分析師們絕對(duì)難以忍受。“失去PC業(yè)務(wù)，我們將損失15億美元的協(xié)同效益，因?yàn)槠渌a(chǎn)業(yè)都跟PC有或多或少的關(guān)聯(lián)。”這是惠普財(cái)務(wù)人員的評(píng)論，應(yīng)該也代表著分析界的主流聲音。因此，PC業(yè)務(wù)沒(méi)有分拆成功，李艾科只好拍屁股走人。

李艾科走人，公司對(duì)他的評(píng)價(jià)是領(lǐng)導(dǎo)能力差（這應(yīng)該是跟菲奧莉娜比），溝通能力差（跟赫德比）。其實(shí)這些都是對(duì)李艾科戰(zhàn)略布局不認(rèn)同的一種托詞。但是返回來(lái)說(shuō)，偏離了原來(lái)的文化十多年以后，惠普還能回歸到本來(lái)的樣子嗎？恐怕是很難。因此，李艾科離開(kāi)惠普，或許是一種必然。

（四）

惠特曼接手惠普后的幾年時(shí)間里，惠普的成績(jī)乏善可陳。當(dāng)然，指望著能在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)惠普的頹勢(shì)，那才真是個(gè)奇跡。

惠特曼面臨的困境可以讓任何一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人都束手無(wú)策：人心渙散，人浮于事（分析師羅布·恩德勒對(duì)《巴倫周刊》說(shuō)：“惠普士氣低落，恢復(fù)員工信心需要時(shí)間。”）；創(chuàng)新停止，成為制造大工廠；PC和打印業(yè)務(wù)體積龐大卻在紅海中苦苦掙扎；大數(shù)據(jù)等新業(yè)務(wù)被微軟、谷歌等遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在后面，缺乏競(jìng)爭(zhēng)潛力；推出的智能手機(jī)，已經(jīng)晚了八條街，連二路汽車(chē)都趕不上了……

惠特曼選擇了溫和的方式來(lái)推進(jìn)她的變革，她希望看到的效果是“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”式的漸進(jìn)式改革。她要求高管走出封閉的辦公室，融入隔間，重新恢復(fù)惠普早期的工作模式——在惠普早期，高管可以在非正式環(huán)境中與員工接觸，從而激發(fā)討論氛圍（情感型文化的典型特征）。

在有些文章中還提到：“惠特曼還要恢復(fù)另外一項(xiàng)惠普文化，那就是對(duì)研發(fā)的重視。她的三位前任都認(rèn)為研發(fā)只是一項(xiàng)開(kāi)銷(xiāo)，并沒(méi)有將其視為長(zhǎng)期投資，所以便會(huì)通過(guò)削減研發(fā)費(fèi)用來(lái)提升季度業(yè)績(jī)。在截止至2014年10月的十年間，研發(fā)費(fèi)用在惠普收入中的占比已經(jīng)從5.8%下降至2.6%.而IBM、蘋(píng)果和甲骨文（微博）的平均比例都達(dá)到6.9%.誠(chéng)然，他們的業(yè)務(wù)截然不同，但每家公司都有著惠普渴望的元素。如果不重新推進(jìn)研發(fā)業(yè)務(wù)，惠普便有可能在創(chuàng)新中落后，并損失市場(chǎng)份額。”

先拋卻爭(zhēng)論“這種回歸好不好”這樣還無(wú)關(guān)緊要的問(wèn)題，惠特曼需要盡快回答的是“她是否有時(shí)間來(lái)完成這次‘回歸’？”。華爾街急需要看到的是一次發(fā)生在“當(dāng)下”的復(fù)蘇和增長(zhǎng)，而惠特曼慢吞吞的“情感型文化”的回歸是他們很難忍受的。而且寄希望于研發(fā)創(chuàng)新的重新崛起，沒(méi)有個(gè)五七六年絕對(duì)難以顯現(xiàn)成果。

到最后，她是否還是會(huì)在華爾街的逼迫下，重新走上赫德的“目標(biāo)型”之路呢？從這個(gè)意義上說(shuō)，也許“回歸”這條路不需要走得太快太急，因?yàn)榛貧w的越多，重新打造“目標(biāo)型”文化就會(huì)越困難。也許，能夠拯救惠普的人，必須得是通用電氣的韋爾奇這樣的大才，因?yàn)榛萜盏闹厣枰@樣一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)：既要具有無(wú)比的威信，還得善于打造“目標(biāo)型”文化。

（五）

2015年，惠特曼宣布將把惠普拆分成兩個(gè)獨(dú)立的公司，其中一個(gè)叫“惠普公司”（HPInc.），由惠普個(gè)人電腦和打印機(jī)業(yè)務(wù)構(gòu)成。另一個(gè)叫“惠普企業(yè)公司”（Hewlett-Packard Enterprise），其業(yè)務(wù)是向大公司出售惠普的產(chǎn)品及服務(wù)，其中包括計(jì)算機(jī)服務(wù)器、數(shù)據(jù)存在設(shè)備、軟件和咨詢(xún)服務(wù)。

然而大公司往往能夠從分拆中受益，但是對(duì)于惠普首席執(zhí)行官梅格·惠特曼來(lái)說(shuō)，惠普的分拆暴露出一個(gè)令人不安的現(xiàn)實(shí)：其全新的、瘦身后的公司與現(xiàn)在的惠普相比將處于更加不平衡的基礎(chǔ)之上。

惠特曼表示，這次分拆后的新公司將更加靈活，能夠更加適應(yīng)市場(chǎng)地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行投資和進(jìn)行收購(gòu)?；萜辗植鹬罂赡芤膊粫?huì)長(zhǎng)久不變?；萜蘸蛿?shù)據(jù)存儲(chǔ)設(shè)備公司EMC討論了雙方可能的合并問(wèn)題，惠普拆分之后的個(gè)人電腦及打印機(jī)業(yè)務(wù)就是雙方談判的內(nèi)容之一。如果惠特曼不進(jìn)行收購(gòu)或出售，“惠普企業(yè)公司”將處于艱難的競(jìng)爭(zhēng)地位。在向云計(jì)算、移動(dòng)技術(shù)及服務(wù)等新興領(lǐng)域進(jìn)軍方面，惠普的步伐與其它企業(yè)技術(shù)銷(xiāo)售商相比一直顯得很慢。

2015年5月，清華控股與惠普宣布達(dá)成合作，清華控股子公司紫光股份以不低于25億美元收購(gòu)惠普旗下“新華三”公司51%的股權(quán)，成為該公司的控股股東。華三國(guó)資身份終于落定。“新華三”與原華三不同之處在于，其除了原有業(yè)務(wù)還將擁有包括惠普全資子公司華三通信與中國(guó)惠普的服務(wù)器、存儲(chǔ)和技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)，總估值約45億美元。

實(shí)際上，華三因其強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力，一直是資本市場(chǎng)的香餑餑，華三股權(quán)也幾經(jīng)周轉(zhuǎn)。華三通信成立已有十二年的時(shí)間。2003年華為與美國(guó)3com合資，華三誕生，其創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)骨干均來(lái)自華為。兩年后，3com以51%的股份成為控股股東，隨后其控股權(quán)逐漸擴(kuò)大，華三成為3com的全資子公司。2010年，華三與母公司3com被整體打包出售，惠普正式進(jìn)駐，華為當(dāng)時(shí)也參與了競(jìng)標(biāo)但因美國(guó)政府的限制而落敗。

在過(guò)去的幾年里，作為惠普全資子公司的“華三”因其外資身份在競(jìng)爭(zhēng)中被眾多央企、政府的信息化項(xiàng)目招標(biāo)拒之門(mén)外，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銳捷網(wǎng)絡(luò)、華為以每年30%的增速在增長(zhǎng)。隨著國(guó)家信息安全和自主創(chuàng)新的國(guó)家戰(zhàn)略實(shí)施，在服務(wù)器、存儲(chǔ)市場(chǎng)，外資企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)越走越窄，華三的發(fā)展受到禁錮。

此次收購(gòu)，華三股權(quán)多次輾轉(zhuǎn)后重新被貼回“民族企業(yè)”的標(biāo)簽。隨著收購(gòu)?fù)瓿桑A三也將正式由外資企業(yè)變身國(guó)企，在日后的競(jìng)爭(zhēng)中獲得“敲門(mén)磚”?；萜諏霐?shù)股權(quán)出售給紫光，并不意味著將放棄華三，出售股權(quán)為51%，為了實(shí)現(xiàn)紫光控股，讓華三獲得國(guó)有身份，僅比半數(shù)多出1%，惠普仍對(duì)華三有較強(qiáng)的控制欲，而在變更其身份前注入服務(wù)器等資產(chǎn)，可見(jiàn)其覬覦中國(guó)市場(chǎng)的野心?；萜掌髽I(yè)還將擁有新公司49%的股權(quán)，惠普在新公司的董事會(huì)也會(huì)占據(jù)一定的董事席位，惠普的話語(yǔ)權(quán)并沒(méi)有得到明顯削減。變身為民族企業(yè)的華三，其創(chuàng)造的收益將會(huì)有一半流入到惠普手里。

惠普拆分，并購(gòu)，對(duì)華三的股權(quán)出售以及中國(guó)區(qū)企業(yè)資產(chǎn)對(duì)華三的注入，這樣的一系列動(dòng)作，讓人眼花繚亂。期待這位IT巨頭能真如惠特曼所言，力挽狂瀾，完成反轉(zhuǎn)，有好的表現(xiàn)。

至于企業(yè)文化，只能“呵呵”了。