編者按：本文來自“SaaS聚義堂”（ID：saasjyt），作者 春陽，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

2006的6月，在美國的馬薩諸塞州，一家叫作HubSpot的SaaS公司呱呱墜地。他們提供一站式的內(nèi)容營銷工具（inbound marketing），面向中小型企業(yè)（SMB）。彼時的SaaS市場，和中國當(dāng)前的狀況相差無幾，他們和眾多小心翼翼的創(chuàng)業(yè)者一樣，對這個充滿未知和希望的領(lǐng)域興奮不已。

一年之后，他們交出了25,5000美金年收入的答卷，沒吃飽，但也餓不死。放在今天，中國的很多SaaS公司，第一年也能做到這個數(shù)，一個月20萬而已，十幾單的功夫。

后來的事情，如果快進(jìn)一下，中間『最狼狽』的幾年不看，我們知道，HubSpot在2010年的ARR達(dá)到了匪夷所思的15.6個million，并于2014年成功登陸紐交所，兩位創(chuàng)始人Brian和Shah走向人生巔峰。

現(xiàn)在，我們來看一下『最狼狽的那幾年』。

『狼狽』的意思是，生不如死+走投無路，他們的客戶留存率（customer retention）只有65%，利潤留存率（revenue retention）70%，這些數(shù)字，相信很多中國的SaaS公司同樣不陌生，如果你的留存率也是這些（可能比這個還低），莫慌，你的前輩曾經(jīng)也如此落魄；但春陽需要提醒一下，沒過多久，他們就變成了這樣：

其中客戶留存率大漲至82%，利潤留存率則直接飆升到100%，這意味著，即便有18%的客戶流失，他們的利潤竟然可以保持100%高速前進(jìn)。另外的CAC和LTV也是令人發(fā)指的可怕。HubSpot如何做到這般化腐朽為神奇。

他們曾經(jīng)在Medium上面寫了一篇文章，回憶了這段血淚成功史，并給出了一個4S曲線：

橫軸是時間，豎軸是收入增長，1、2、3、4分別是4個階段，S曲線指代發(fā)展路徑。

這個圖本身并不復(fù)雜，但在春陽看來，這圖其實險惡至極。

我們看看這個4個階段分別是什么：

• 先解決產(chǎn)品市場契合（PMF）的問題。能否做出一個產(chǎn)品，有人愿意為之買單？

• 解決回報率（Return）的問題。獲客成本是X，客戶能否產(chǎn)生3X的收益？

• 解決規(guī)?；⊿cale）的問題。持續(xù)大規(guī)模投入，能否保證收益持續(xù)不低于3X？

• 解決市場飽和(Saturated)的問題。你的市場潛在客戶已經(jīng)接近枯竭，或者被全新的產(chǎn)品服務(wù)顛覆。

之所以說這個曲線險惡，是因為每個階段都需要完全不同的套路，解決完全不同的問題。階段1來說，無論哪家SaaS公司，前期產(chǎn)品的研發(fā)和打磨必然要付出大量時間的成本，HubSpot也是打磨了將近一年的產(chǎn)品才勉強(qiáng)過關(guān)。

接下來的路更難走，但請不要想當(dāng)然的認(rèn)為2一定比3好走，實際上，HubSpot卡在了階段2將近6年之久，接著在階段3上面又耽誤了兩年，反而在階段4一馬平川，直奔IPO.

4個階段以后，HubSpot幾乎脫胎換骨，你一定很想知道，marketing在這個過程中的角色發(fā)生了怎樣的變化，起到了怎樣的作用？不過在此之前，我們先敘敘舊，看看以前SaaS的marketing套路是怎么玩兒的。

春陽剛畢業(yè)那會兒，第一次接觸marketing，我做的最多的一件事就是活動策劃。找一個場地，邀請一些嘉賓，辦一個活動，然后吸引一些觀眾，以收集的線索（lead）來衡量marketing工作，我們甚至專門為此制定了OKR。

后來套路升級，我們開始在百度上做SEM，往網(wǎng)站上導(dǎo)流。此時我們有了銷售漏斗（pipeline）的概念，錄入pipeline的lead還需要轉(zhuǎn)化成機(jī)會（opportunity）才有價值，這成了新的marketing的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

再往后，公司沖刺ARR，光產(chǎn)生客戶機(jī)會還不夠，得創(chuàng)造那些能成單的機(jī)會（opportunities-that-close），至此，營銷ARR（marketing new ARR）的增長成了全新的marketing考核標(biāo)準(zhǔn)。這時候，劣質(zhì)的lead反而成了累贅，團(tuán)隊里沒有人想分到這些線索，市場部門的工作一度成為過街老鼠。

那么以后呢？可以想象，面對強(qiáng)度更高的競爭，客戶的劃分將會更加細(xì)致，找到那些挖掘潛力更大的expander（嘗鮮者，深度用戶，愿意嘗試各種服務(wù)）將會成為市場工作的重心，因為這些客戶的LTV（客戶生命價值）更高。

如果你們家的市場部門只能帶來那些無關(guān)緊要的leads，而別人家的市場部門可以批量生產(chǎn)expander，故事的版本就開始變得不同了。

這些marketing的套路如果用一張圖來總結(jié)歸納，大約是這樣的：

任何一個市場上，客戶角色都可以簡單的依此劃分，可能不夠全面，但有足夠的參考價值?？紤]到留存率（retention）和續(xù)約率（renewal）是SaaS企業(yè)至關(guān)重要的兩個指標(biāo)，我們絕不希望市場部門帶來的leads最終落在左下角的區(qū)間。

而每一個區(qū)間，都代表SaaS企業(yè)的典型客戶特征：

• 拒絕者一向傲嬌，在留存和續(xù)約層面都是定時炸彈，一方面他們用不好服務(wù)，活躍度極低，一方面他們又不愿意繼續(xù)嘗試用好服務(wù)，消耗營銷團(tuán)隊資源；

• 閑滯者活躍度同樣很低，但他們通常愿意繼續(xù)使用服務(wù)，只是不能夠最大化SaaS服務(wù)的價值；

• 追隨者喜歡嘗試新的服務(wù)，但不夠忠誠，在服務(wù)期限結(jié)束的時候，他們的續(xù)約欲望顯得較低；

• 嘗鮮者是帶節(jié)奏的那一部分企業(yè)和群體，他們是upsell和crosssell的絕佳對象，忠誠度極高，但教育成本同樣較高。

HubSpot的市場部門花了很長時間才意識到這一點，這也是為什么他們在階段2卡了足足6年之久。起初他們的解決方案針對SMB，將典型的目標(biāo)客戶群體描述為“公司員工人數(shù)不超過10人且沒有全職市場人員的企業(yè)主”（他們稱之為Owner Ollie），后來他們發(fā)現(xiàn)這類客戶做起來吃力不討好，因為他們每投入1分錢在這些客戶身上，只能拿回來2.5分錢的收入，這根本不符合規(guī)?；那疤?。因此他們無法擴(kuò)大銷售團(tuán)隊，也無法增加營銷支出，任何一個舉動，都只會讓公司陷入深淵。

一直到2012年，HubSpot才真正完全推翻了先前的市場策略，依據(jù)上述的客戶價值分類表進(jìn)行市場定位、用戶畫像。他們不再專攻Owner Ollie，轉(zhuǎn)而將目標(biāo)客戶群體定為10~1000人的市場主管角色（他們稱之為Manager Mary）。這個調(diào)整收到了奇效，當(dāng)然并非留存率的提升全部歸功于此，但單就這次調(diào)整來看，至少LTV/CAC的比例大幅增加，從先前的2.5直接翻了一倍達(dá)到將近5.2，部分原因在于這類客戶的upsell和cross sell效益非常明顯。

這樣看來，HubSpot無非也是一路從懵懂無知走來，慢慢變成套路滿滿的老司機(jī)。那么在這些套路背后，marketing到底經(jīng)歷了什么？

起初marketing需要擔(dān)心和解決的問題很簡單：什么樣的信息能夠吸引最多的人（線索）？事實上這也是當(dāng)今很多國內(nèi)SaaS公司想要解決的問題，為此，他們要么對『活動』（conference）樂此不彼，要么對于內(nèi)容營銷無法自拔，但無論是線上還是線下活動，本質(zhì)上都是通過傳達(dá)信息盡可能的吸引受眾過來，進(jìn)而轉(zhuǎn)化線索，或是培訓(xùn)課程，或是大佬分享，或者贊助線下活動擺展臺......（leads）

到了后來，什么樣的信息能夠吸引某一類目標(biāo)客戶對解決方案感興趣成了市場部門主要思考的問題。（opportunity）

再后來，市場部門開始思考，什么樣的客戶是我們最想要的？——他們應(yīng)當(dāng)十分樂意購買我們的服務(wù)，我們又需要以怎樣的信息吸引他們呢？（opportunity-that-close）

到最后，問題變得更為刁鉆：我們最成功的客戶到底具備哪些特質(zhì)？我們?nèi)绾握业礁嗟耐惪蛻?？（expander）

可以說，HubSpot的發(fā)跡史，實際上就是解決上述問題的過程。俗話說得好，自古深情留不住，總是套路得人心。市場和客戶或許不會理會你的情懷，但卻吃你的套路。沒有什么能比情人節(jié)聽到這樣的消息更帶感了不是嗎？

如果你們家的CMO*或者M(jìn)arketing Director能妥善解決上述問題，恭喜你，抱緊他的大腿，跟Ta好好過一個情人節(jié)。

如果不能...春陽的建議是，該出軌另尋新歡的，別藏著掖著了，就直接點兒吧。

References:

•  https://en.wikipedia.org/wiki/HubSpot#cite_note-.E2.80.9Ccrm-8

• 4 Things Every SMB Needs To Know From HubSpot's 2015 State of Inbound Marketing

• https://thinkgrowth.org/hubspot-s-playbook-for-going-from-startup-to-scale-up-29ab85d3a3e1#.xog25plxg

• https://kellblog.com/2017/02/09/the-evolution-of-marketing-thanks-to-saas/

• http://www.forbes.com/sites/jjcolao/2012/03/15/hubspot-ready-to-pounce-as-traditional-marketing-gets-obliterated/

• https://kellblog.com/2016/12/27/a-fresh-look-at-how-to-measure-saas-churn-rates/

* 實際上，HubSpot換過一次CMO，不過那已經(jīng)是在他們上市之后的2015年，根據(jù)Wikipedia記載，當(dāng)時的CMO Mike Volpe試圖獲取一本對于HubSpot極為不利的書籍副本，書中將HubSpot描述為“數(shù)字時代的血汗工廠”，董事會將這個舉動視為一次嚴(yán)重的“財務(wù)威脅”，隨后將Volpe逐出門外?？磥恚琀ubSpot的故事并沒有那么簡單。春陽知道一些，但我不說，你咬我呀。

作者｜春陽

SaaS領(lǐng)域如饑似渴的探索者。12年接觸SaaS此后一發(fā)不可收拾，沉迷于黑客增長和內(nèi)容營銷不能自拔，曾就職于兩家典型SaaS公司，歡迎拿好的SaaS項目與我交流探討。

微信 jamesbiubiubiu 用于勾搭合作，請隨意添加，并注明身份和來意最佳，節(jié)省雙方寶貴時間。

『本文封面圖片來自：Yestone 邑石網(wǎng)正版圖庫』

編者按：本文來自“SaaS聚義堂”（ID：saasjyt），作者 春陽，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

2006的6月，在美國的馬薩諸塞州，一家叫作HubSpot的SaaS公司呱呱墜地。他們提供一站式的內(nèi)容營銷工具（inbound marketing），面向中小型企業(yè)（SMB）。彼時的SaaS市場，和中國當(dāng)前的狀況相差無幾，他們和眾多小心翼翼的創(chuàng)業(yè)者一樣，對這個充滿未知和希望的領(lǐng)域興奮不已。

一年之后，他們交出了25,5000美金年收入的答卷，沒吃飽，但也餓不死。放在今天，中國的很多SaaS公司，第一年也能做到這個數(shù)，一個月20萬而已，十幾單的功夫。

后來的事情，如果快進(jìn)一下，中間『最狼狽』的幾年不看，我們知道，HubSpot在2010年的ARR達(dá)到了匪夷所思的15.6個million，并于2014年成功登陸紐交所，兩位創(chuàng)始人Brian和Shah走向人生巔峰。

現(xiàn)在，我們來看一下『最狼狽的那幾年』。

『狼狽』的意思是，生不如死+走投無路，他們的客戶留存率（customer retention）只有65%，利潤留存率（revenue retention）70%，這些數(shù)字，相信很多中國的SaaS公司同樣不陌生，如果你的留存率也是這些（可能比這個還低），莫慌，你的前輩曾經(jīng)也如此落魄；但春陽需要提醒一下，沒過多久，他們就變成了這樣：

其中客戶留存率大漲至82%，利潤留存率則直接飆升到100%，這意味著，即便有18%的客戶流失，他們的利潤竟然可以保持100%高速前進(jìn)。另外的CAC和LTV也是令人發(fā)指的可怕。HubSpot如何做到這般化腐朽為神奇。

他們曾經(jīng)在Medium上面寫了一篇文章，回憶了這段血淚成功史，并給出了一個4S曲線：

橫軸是時間，豎軸是收入增長，1、2、3、4分別是4個階段，S曲線指代發(fā)展路徑。

這個圖本身并不復(fù)雜，但在春陽看來，這圖其實險惡至極。

我們看看這個4個階段分別是什么：

先解決產(chǎn)品市場契合（PMF）的問題。能否做出一個產(chǎn)品，有人愿意為之買單？

解決回報率（Return）的問題。獲客成本是X，客戶能否產(chǎn)生3X的收益？

解決規(guī)?；⊿cale）的問題。持續(xù)大規(guī)模投入，能否保證收益持續(xù)不低于3X？

解決市場飽和(Saturated)的問題。你的市場潛在客戶已經(jīng)接近枯竭，或者被全新的產(chǎn)品服務(wù)顛覆。

之所以說這個曲線險惡，是因為每個階段都需要完全不同的套路，解決完全不同的問題。階段1來說，無論哪家SaaS公司，前期產(chǎn)品的研發(fā)和打磨必然要付出大量時間的成本，HubSpot也是打磨了將近一年的產(chǎn)品才勉強(qiáng)過關(guān)。

接下來的路更難走，但請不要想當(dāng)然的認(rèn)為2一定比3好走，實際上，HubSpot卡在了階段2將近6年之久，接著在階段3上面又耽誤了兩年，反而在階段4一馬平川，直奔IPO.

4個階段以后，HubSpot幾乎脫胎換骨，你一定很想知道，marketing在這個過程中的角色發(fā)生了怎樣的變化，起到了怎樣的作用？不過在此之前，我們先敘敘舊，看看以前SaaS的marketing套路是怎么玩兒的。

春陽剛畢業(yè)那會兒，第一次接觸marketing，我做的最多的一件事就是活動策劃。找一個場地，邀請一些嘉賓，辦一個活動，然后吸引一些觀眾，以收集的線索（lead）來衡量marketing工作，我們甚至專門為此制定了OKR。

后來套路升級，我們開始在百度上做SEM，往網(wǎng)站上導(dǎo)流。此時我們有了銷售漏斗（pipeline）的概念，錄入pipeline的lead還需要轉(zhuǎn)化成機(jī)會（opportunity）才有價值，這成了新的marketing的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

再往后，公司沖刺ARR，光產(chǎn)生客戶機(jī)會還不夠，得創(chuàng)造那些能成單的機(jī)會（opportunities-that-close），至此，營銷ARR（marketing new ARR）的增長成了全新的marketing考核標(biāo)準(zhǔn)。這時候，劣質(zhì)的lead反而成了累贅，團(tuán)隊里沒有人想分到這些線索，市場部門的工作一度成為過街老鼠。

那么以后呢？可以想象，面對強(qiáng)度更高的競爭，客戶的劃分將會更加細(xì)致，找到那些挖掘潛力更大的expander（嘗鮮者，深度用戶，愿意嘗試各種服務(wù)）將會成為市場工作的重心，因為這些客戶的LTV（客戶生命價值）更高。

如果你們家的市場部門只能帶來那些無關(guān)緊要的leads，而別人家的市場部門可以批量生產(chǎn)expander，故事的版本就開始變得不同了。

這些marketing的套路如果用一張圖來總結(jié)歸納，大約是這樣的：

任何一個市場上，客戶角色都可以簡單的依此劃分，可能不夠全面，但有足夠的參考價值?？紤]到留存率（retention）和續(xù)約率（renewal）是SaaS企業(yè)至關(guān)重要的兩個指標(biāo)，我們絕不希望市場部門帶來的leads最終落在左下角的區(qū)間。

而每一個區(qū)間，都代表SaaS企業(yè)的典型客戶特征：

拒絕者一向傲嬌，在留存和續(xù)約層面都是定時炸彈，一方面他們用不好服務(wù)，活躍度極低，一方面他們又不愿意繼續(xù)嘗試用好服務(wù)，消耗營銷團(tuán)隊資源；

閑滯者活躍度同樣很低，但他們通常愿意繼續(xù)使用服務(wù)，只是不能夠最大化SaaS服務(wù)的價值；

追隨者喜歡嘗試新的服務(wù)，但不夠忠誠，在服務(wù)期限結(jié)束的時候，他們的續(xù)約欲望顯得較低；

嘗鮮者是帶節(jié)奏的那一部分企業(yè)和群體，他們是upsell和crosssell的絕佳對象，忠誠度極高，但教育成本同樣較高。

HubSpot的市場部門花了很長時間才意識到這一點，這也是為什么他們在階段2卡了足足6年之久。起初他們的解決方案針對SMB，將典型的目標(biāo)客戶群體描述為“公司員工人數(shù)不超過10人且沒有全職市場人員的企業(yè)主”（他們稱之為Owner Ollie），后來他們發(fā)現(xiàn)這類客戶做起來吃力不討好，因為他們每投入1分錢在這些客戶身上，只能拿回來2.5分錢的收入，這根本不符合規(guī)?；那疤帷Ｒ虼怂麄儫o法擴(kuò)大銷售團(tuán)隊，也無法增加營銷支出，任何一個舉動，都只會讓公司陷入深淵。

一直到2012年，HubSpot才真正完全推翻了先前的市場策略，依據(jù)上述的客戶價值分類表進(jìn)行市場定位、用戶畫像。他們不再專攻Owner Ollie，轉(zhuǎn)而將目標(biāo)客戶群體定為10~1000人的市場主管角色（他們稱之為Manager Mary）。這個調(diào)整收到了奇效，當(dāng)然并非留存率的提升全部歸功于此，但單就這次調(diào)整來看，至少LTV/CAC的比例大幅增加，從先前的2.5直接翻了一倍達(dá)到將近5.2，部分原因在于這類客戶的upsell和cross sell效益非常明顯。

這樣看來，HubSpot無非也是一路從懵懂無知走來，慢慢變成套路滿滿的老司機(jī)。那么在這些套路背后，marketing到底經(jīng)歷了什么？

起初marketing需要擔(dān)心和解決的問題很簡單：什么樣的信息能夠吸引最多的人（線索）？事實上這也是當(dāng)今很多國內(nèi)SaaS公司想要解決的問題，為此，他們要么對『活動』（conference）樂此不彼，要么對于內(nèi)容營銷無法自拔，但無論是線上還是線下活動，本質(zhì)上都是通過傳達(dá)信息盡可能的吸引受眾過來，進(jìn)而轉(zhuǎn)化線索，或是培訓(xùn)課程，或是大佬分享，或者贊助線下活動擺展臺......（leads）

到了后來，什么樣的信息能夠吸引某一類目標(biāo)客戶對解決方案感興趣成了市場部門主要思考的問題。（opportunity）

再后來，市場部門開始思考，什么樣的客戶是我們最想要的？——他們應(yīng)當(dāng)十分樂意購買我們的服務(wù)，我們又需要以怎樣的信息吸引他們呢？（opportunity-that-close）

到最后，問題變得更為刁鉆：我們最成功的客戶到底具備哪些特質(zhì)？我們?nèi)绾握业礁嗟耐惪蛻?？（expander）

可以說，HubSpot的發(fā)跡史，實際上就是解決上述問題的過程。俗話說得好，自古深情留不住，總是套路得人心。市場和客戶或許不會理會你的情懷，但卻吃你的套路。沒有什么能比情人節(jié)聽到這樣的消息更帶感了不是嗎？

如果你們家的CMO*或者M(jìn)arketing Director能妥善解決上述問題，恭喜你，抱緊他的大腿，跟Ta好好過一個情人節(jié)。

如果不能...春陽的建議是，該出軌另尋新歡的，別藏著掖著了，就直接點兒吧。

References:

https://en.wikipedia.org/wiki/HubSpot#cite_note-.E2.80.9Ccrm-8

4 Things Every SMB Needs To Know From HubSpot's 2015 State of Inbound Marketing

https://thinkgrowth.org/hubspot-s-playbook-for-going-from-startup-to-scale-up-29ab85d3a3e1#.xog25plxg

https://kellblog.com/2017/02/09/the-evolution-of-marketing-thanks-to-saas/

http://www.forbes.com/sites/jjcolao/2012/03/15/hubspot-ready-to-pounce-as-traditional-marketing-gets-obliterated/

https://kellblog.com/2016/12/27/a-fresh-look-at-how-to-measure-saas-churn-rates/

*實際上，HubSpot換過一次CMO，不過那已經(jīng)是在他們上市之后的2015年，根據(jù)Wikipedia記載，當(dāng)時的CMOMike Volpe試圖獲取一本對于HubSpot極為不利的書籍副本，書中將HubSpot描述為“數(shù)字時代的血汗工廠”，董事會將這個舉動視為一次嚴(yán)重的“財務(wù)威脅”，隨后將Volpe逐出門外?？磥?，HubSpot的故事并沒有那么簡單。春陽知道一些，但我不說，你咬我呀。

作者｜春陽

SaaS領(lǐng)域如饑似渴的探索者。12年接觸SaaS此后一發(fā)不可收拾，沉迷于黑客增長和內(nèi)容營銷不能自拔，曾就職于兩家典型SaaS公司，歡迎拿好的SaaS項目與我交流探討。

微信jamesbiubiubiu 用于勾搭合作，請隨意添加，并注明身份和來意最佳，節(jié)省雙方寶貴時間。

『本文封面圖片來自：Yestone邑石網(wǎng)正版圖庫』