Shishir Mehrotra 是前YouTube的產(chǎn)品工程主管。本期斯坦福課程他將向我們講述YouTube是如何擴(kuò)張的。

收購(gòu)故事

Shishir 去 MIT讀書(shū)，離開(kāi)學(xué)校創(chuàng)立 Centrata，又去了微軟， 2008年加入YouTube也做了6年。2008年YouTube比現(xiàn)在苦。在那時(shí)候，YouTube被Google收購(gòu)認(rèn)為是一場(chǎng)成功的退出，但Google卻不被認(rèn)為是成功的。所有媒體都認(rèn)為Google犯了錯(cuò)誤，億萬(wàn)富翁馬克·庫(kù)班直言不諱地說(shuō)，只有“白癡”才會(huì)買YouTube，甚至Google自己也覺(jué)得YouTube不行。七年后斗轉(zhuǎn)星移，今年6月YouTube估值逼近800億美元，一舉超過(guò)雅虎和eBay。

Shishir負(fù)責(zé)產(chǎn)品工程和用戶體驗(yàn)。他將在YouTube中學(xué)到的10條經(jīng)驗(yàn)，分成三組：

明智做選擇——和打撲克牌一樣，上什么桌與了解游戲規(guī)則一樣重要

確定戰(zhàn)略方向——商業(yè)運(yùn)作的核心

你的船員——和團(tuán)隊(duì)有關(guān)的問(wèn)題

1. 風(fēng)口關(guān)系

這里的順風(fēng)指的是一股強(qiáng)大的、對(duì)你所在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有利的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力。如果你工作的公司 (或創(chuàng)辦的公司) 能夠得到很好的“風(fēng)勢(shì)”，業(yè)績(jī)會(huì)加速發(fā)展，而且允許你在犯錯(cuò)誤的時(shí)候，能安全度過(guò)惡劣的環(huán)境。

對(duì)YouTube 來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)有這樣一個(gè)趨勢(shì)，那就是每一代觀眾收視率排名第一的電視節(jié)目所獲得的市場(chǎng)份額呈逐漸下降的趨勢(shì)（1988年，Cosby show，25%，到1998年 Seinfeld，22%，到2008年，美國(guó)偶像，12%）。背后原因不是人們看電視少了（其實(shí)反而多了），而是頻道選擇太多了。電視當(dāng)時(shí)有三個(gè)主要網(wǎng)絡(luò)，后來(lái)變成100個(gè)有線網(wǎng)絡(luò)。Youtube的風(fēng)口是說(shuō)同樣的轉(zhuǎn)型也會(huì)發(fā)生在線上空間——和有線電視相比，在線觀看會(huì)帶給人們更多的選擇——有線電視顛覆了廣播， YouTube 顛覆了有線電視。

2 崇高目標(biāo)

在Daniel Pink的書(shū)《驅(qū)動(dòng)力》中說(shuō)到，人們動(dòng)力不是錢，而是專一求精、自治和目標(biāo)。他認(rèn)為對(duì) YouTube 最重要的是第三點(diǎn)——崇高目標(biāo)。Shishir說(shuō)他同窗好友Salman kHan（大名鼎鼎的可汗學(xué)院創(chuàng)始人），Salman喜歡在YouTube上傳視頻。當(dāng)Shishir看了kHan視頻，發(fā)現(xiàn)他的觀看次數(shù)比斯坦福和MIT總和還高，于是就幫他加盟YouTube合作計(jì)劃，這也幫助內(nèi)容產(chǎn)生者放廣告賺錢。一段時(shí)間后，Sal說(shuō)收入可以支撐生活，后來(lái)變成全職收入，這促使他離開(kāi)對(duì)沖基金去變成全職的Youtube教育家。

關(guān)于這個(gè)故事，有趣的一點(diǎn)是，試想如果 Kahn 幾年前做同樣事情的話，他必須要乞求有線電視臺(tái)，做一檔新的教育節(jié)目。而在這個(gè)節(jié)目里，他教授基本的數(shù)學(xué)概念，又不出現(xiàn)主講人的臉部畫(huà)面，也沒(méi)有腳本或大綱。在有線電視的世界里，Khan的教育節(jié)目永遠(yuǎn)沒(méi)有機(jī)會(huì)獲得支持。

這里有 Shishir 從他的導(dǎo)師那里學(xué)到的一個(gè)關(guān)于目標(biāo)的思考練習(xí)方式，也推薦給大家。列三個(gè)單子：

明年能完成什么？（你的目標(biāo)，如何集中精力？）

什么事情，如果你離開(kāi)還不能做的？（邊際效應(yīng)）

什么事情，如果你不做就后悔的（目的測(cè)試）

這幫助 Shishir 度過(guò)了在 YouTube 的一些難關(guān)。

3. 因果關(guān)系

當(dāng)Shishir加入時(shí)候YouTube還離成功很遙遠(yuǎn)。當(dāng)時(shí)老大說(shuō)“Google是個(gè)廣告公司，但很多錢都涌向電視廣告還沒(méi)人看”，剛好超級(jí)碗進(jìn)中行，人們喜歡那時(shí)候的商業(yè)廣告。他想能不能把電視廣告變的像超級(jí)碗一樣。他決定先不加入 YouTube，而是和面試官分享自己的點(diǎn)子，并說(shuō)“我不確定你們是否已經(jīng)在針對(duì)這些想法做了，但是我很愿意和你分享我的想法，一起討論。”結(jié)果他發(fā)現(xiàn) YouTube 壓根沒(méi)人在做這些工作，而這些想法恰恰成為他加入 YouTube 的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

這就變成了“TrueView”功能。在所有廣告上放一個(gè)跳過(guò)按鈕。YouTube在看過(guò)廣告的上面收錢，跳過(guò)就不收。這種方法改變廣告的激勵(lì)機(jī)制。不要放人們不需要的廣告－意味著廣告商就要努力創(chuàng)建更好廣告。那時(shí)這是反直覺(jué)的做法。在Google／YouTube很多人不信，特別是廣告銷售團(tuán)隊(duì)。一段時(shí)間后他們覺(jué)得是這是對(duì)的，因?yàn)槭湛磿r(shí)長(zhǎng)的“每小時(shí)營(yíng)收”最終增長(zhǎng)至和有線電視的數(shù)據(jù)持平。Peter Thiel也說(shuō)過(guò)“很少有人同意時(shí)往往是真理”。

4. 核心指標(biāo)

2008到2010年，YouTube有個(gè)火燒屁股時(shí)刻，大家甚至認(rèn)為它們要失敗了。2010-2012年有所好轉(zhuǎn)，還能撐住，但節(jié)奏慢了。問(wèn)題是怎么把運(yùn)勢(shì)扳回來(lái)？因?yàn)閅ouTube沒(méi)有直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。很多人說(shuō)第一很好，但你會(huì)迷失自己。跟做第一名相比，做第二名更能激勵(lì)人前進(jìn)。這有兩個(gè)故事：

可口可樂(lè)在跟百事對(duì)決中，在49％－51%市場(chǎng)份額中反復(fù)爭(zhēng)搶。后來(lái)可口可樂(lè)覺(jué)得不要這樣，而是看“胃（stomach）的比例”，這讓可口可樂(lè)在其他食品行業(yè)中投資。

Ben Hunt-Davis劃船隊(duì)從1912年就沒(méi)獲勝。后來(lái)他們?cè)谧雒總€(gè)決定前問(wèn)一個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題，這能不能讓船更快些？最后贏得2000年奧林匹克冠軍。

Youtube團(tuán)隊(duì)也在一起去討論每一個(gè)指標(biāo)：觀看時(shí)長(zhǎng)。他們還設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)：在一定時(shí)間內(nèi)達(dá)到每天 10 億小時(shí)。

這可以類比，最接近的是Google有1億小時(shí)每天的觀看時(shí)間（但這不是好指標(biāo)，人們用了Google就馬上離開(kāi)）。Facebook是每天2億小時(shí)，Television（有線網(wǎng)絡(luò)）是每天55億小時(shí)。

另一個(gè)好處是，YouTube 公司全體員工都清楚他們的工作目標(biāo)和內(nèi)容是什么。正是這一點(diǎn)，各種各樣的創(chuàng)新開(kāi)始再次出現(xiàn)，這家公司又獲得了動(dòng)力。

YouTube現(xiàn)在是視頻界默認(rèn)的存儲(chǔ)倉(cāng)庫(kù)。如Botha所說(shuō)，“現(xiàn)在如果你要視頻，就上YouTube找。如果沒(méi)有，那它就不存在。”

5. 優(yōu)秀決策

被收購(gòu)之后YouTube放緩了賺錢的進(jìn)度，主要集中于打造產(chǎn)品上。

在2008-2009年，一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理問(wèn)我們是否可以鏈接到外部視頻網(wǎng)站。他的理由是“我們的工作是給人們答案，我們應(yīng)該指向正確的網(wǎng)站”，單最終我們決定不做?？梢月?lián)想到Google的產(chǎn)品搜索和Amazon，按這種邏輯下，Google應(yīng)該早把Amazon干掉了，因?yàn)槭浅ò薃mazon）。同樣道理Google早期推出Google Video，它能讓你搜索近期的電視欄目，而要用Google Video，你要知道你視頻的編碼解碼器，視頻幀的尺寸。當(dāng)時(shí)YouTube視頻全都在Flash中，當(dāng)你想上傳視頻到Y(jié)ouTube，你所需要做的唯一一件事就是點(diǎn)擊‘上傳’按鈕。從質(zhì)量說(shuō)肯定是Google Video更棒，但最后還是YouTube大受歡迎。所以說(shuō)在一些市場(chǎng)（像在線視頻），一致性還是戰(zhàn)勝全面性。

我們就強(qiáng)硬的沒(méi)加外鏈到Y(jié)ouTube上。這樣導(dǎo)致一系列其他決定。我們不允許外部嵌入。我們?nèi)コ@個(gè)視頻能否在手機(jī)播放的選擇。我們甚至犧牲了發(fā)布渠道，比如我們就不是默認(rèn)的iPhone安裝軟件。

最好的決定不是那種很快發(fā)生，而是不僅能持續(xù)，而且團(tuán)隊(duì)同樣理解背后核心主旨的決策——這樣就不用再多做 10 個(gè)額外的決策。

6. 生態(tài)關(guān)系

音樂(lè)產(chǎn)業(yè)跟Youtube是共生的。音樂(lè)在YouTube非常流行，同時(shí) YouTube 還會(huì)為該平臺(tái)上播放的音樂(lè)向廠牌支付版權(quán)。

這意味著和音樂(lè)廠牌的談判是艱難的，而且有對(duì)抗性。一次我們和某位音樂(lè)公司高管進(jìn)行了坦誠(chéng)的交流，他詢問(wèn)什么因素能夠幫助 YouTube 贏得音樂(lè)客戶？是不是 YouTube 占有收視率或營(yíng)收來(lái)源一定份額的時(shí)候？

這位高管回應(yīng)說(shuō)——全都不是。音樂(lè)行業(yè)主要的營(yíng)收來(lái)自巡演，藝術(shù)家并不用收視率 (viewership) 的角度來(lái)思考問(wèn)題。他們一直糾結(jié)的是——在 Billboard 歌曲排行榜上的位置——甚至某位藝術(shù)家在下降了一位的時(shí)候，廠牌都會(huì)馬上做出措施、某個(gè)新人會(huì)頂上。

這樣YouTube就提供一個(gè)分享給Billboard數(shù)據(jù)的計(jì)劃－之前沒(méi)人想到的。Billboard問(wèn)YouTube準(zhǔn)備怎么對(duì)數(shù)據(jù)收費(fèi)－YouTube本來(lái)還以為Billboard準(zhǔn)備向他收費(fèi)。從此之后，YouTube 就成了音樂(lè)家們的主要宣傳途徑，大部分要?dú)w功于他們和 Billboard 分享數(shù)據(jù)的這一決定。后來(lái)YouTube與頂級(jí)唱片公司簽署了協(xié)議。他們聽(tīng)取了社區(qū)的意見(jiàn)，并在業(yè)界建立了最具創(chuàng)新并且易于使用的服務(wù)。

這里我們學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)是，每一個(gè)商業(yè)都在某個(gè)生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中運(yùn)作。如果你能夠找到這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中合適的人，問(wèn)出正確的問(wèn)題——你可能就會(huì)發(fā)現(xiàn)一些“反直覺(jué)”的東西。

7.價(jià)值關(guān)系

2012年9月11日，利比亞發(fā)生針對(duì)美國(guó)大使館攻擊，襲擊認(rèn)為來(lái)自于YouTube視頻“無(wú)辜的穆斯林”。YouTube承受著很大的媒體壓力，被要求下線。而兩邊都有爭(zhēng)議：保持還是下線。最后，YouTube決定還是保留，最終發(fā)現(xiàn)視頻跟襲擊沒(méi)有關(guān)聯(lián)。當(dāng)平臺(tái)越來(lái)越多，影響力也是空前的。Youtube是最后的決裁者，沒(méi)有人強(qiáng)迫他們做行動(dòng)，這種力量來(lái)自于責(zé)任感。因此提前考慮你的價(jià)值觀很重要。

8 人才管理

需要對(duì)人才有個(gè)判斷的框架去決定個(gè)人的級(jí)別。

X軸是這個(gè)人能力能做的，功能，產(chǎn)品方面，全產(chǎn)品，多條產(chǎn)品線

Y 軸是一個(gè)員工能夠應(yīng)付的自我管理程度

PSHE（初級(jí)）－經(jīng)理需要指出問(wèn)題，給一個(gè)初級(jí)方案，再建議指導(dǎo)，你的工作就是基于指導(dǎo)完成。

PSH－給你一個(gè)產(chǎn)品和初級(jí)方案－你去解決

PS － 給你問(wèn)題你去想怎么解決

P －給你一個(gè)指標(biāo)，你自己去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

有人稱之為領(lǐng)導(dǎo)能力，而 Shishir 則喜歡稱之為“培訓(xùn)之輪”(training wheels)。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，問(wèn)題是：在沒(méi)有任何“培訓(xùn)之輪”的情況下，能夠?yàn)槟硞€(gè)員工安排的最大覆蓋面和工作職責(zé)是多少？

還有就是學(xué)習(xí)不是線性的。典型的是慢慢增加半徑范圍，其實(shí)不是范圍而是你如何做工作的。有些人可以在最后成長(zhǎng)很快。

將員工分成三組：

第一組，“牛逼組”(awesome bar)，這些是你要圍繞打造團(tuán)隊(duì)的人，也是你要投入時(shí)間的人 (讓他們覺(jué)得有價(jià)值，將他們?cè)诓煌瑘F(tuán)隊(duì)中輪換，給予激勵(lì))。

第二組，“打工組”(hire bar)。

第三組，“別干了組”(don't hire bar)，這些人可能你不會(huì)再請(qǐng)了。

招聘員工來(lái)干活容易，但保持在一個(gè)高的招聘標(biāo)準(zhǔn)才是非常困難的。

9. 你的角色

先說(shuō)相反的情況——一個(gè)糟糕的管理者是怎樣的？

事無(wú)巨細(xì) (Micromanaging)——發(fā)現(xiàn)并解決員工的問(wèn)題

獨(dú)裁者 (Dictator)——每一個(gè)決策都要通過(guò)你來(lái)制定

過(guò)度強(qiáng)調(diào) (Over emphasizer)——把所有精力都用來(lái)幫助人解決他們的問(wèn)題 (這很糟糕，因?yàn)樽尡粠椭邷p輕了責(zé)任感)。

每個(gè)人都會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地成為如上其中一種管理者。成為一個(gè)好管理者的關(guān)鍵，不是要避免成為其中的某一種——而是要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候成為你需要成為的那一種。

10. 教堂故事

有個(gè)故事，3個(gè)搬磚的在一起，在一個(gè)炎炎夏日。

一個(gè)小孩從家到學(xué)校的路上經(jīng)過(guò)，停下看這三位，問(wèn)他們說(shuō)做什么呢？

第一個(gè)說(shuō)“我正在搬磚”

孩子接著問(wèn)第二個(gè)“你呢”

第二個(gè)回答“我是為了養(yǎng)活家里”

孩子說(shuō)我懂了。

第三個(gè)被問(wèn)同樣問(wèn)題“你在做什么”

他說(shuō):“我在修建教堂”

From: Laying Bricks vs. Building a Cathedral in Business

這個(gè)故事是當(dāng)我們?cè)诳紤]團(tuán)隊(duì)－你去問(wèn)每個(gè)人－他們覺(jué)得“建造教堂”這件事和自己的關(guān)系有多大？他們是否將自己的工作描述為“砌磚”？你要怎樣幫助每個(gè)人的工作 (在各個(gè)層面) 和“建造教堂”聯(lián)系起來(lái)。

Q&A

當(dāng)你剛進(jìn)YouTube時(shí)是什么樣？

有幾個(gè)階段。開(kāi)始是在YouTube被收購(gòu)前；收購(gòu)后是徘徊期；現(xiàn)在是加速期。YouTube取得了巨大成功，它當(dāng)時(shí)16億美金被收購(gòu)，是個(gè)熱門(mén)資產(chǎn)。但我們也沒(méi)退路，當(dāng)時(shí)我女兒剛出生三天，我去工作見(jiàn)到CFO。他有一個(gè)三個(gè)圖表的PPT等著我。關(guān)于YouTube每年虧損和訪問(wèn)量情況。他告訴我“這是世界上最爛的生意”。不過(guò)通過(guò)他的幫助，我們開(kāi)始解決經(jīng)濟(jì)上的問(wèn)題。網(wǎng)絡(luò)部分開(kāi)始削減成本，內(nèi)容開(kāi)始協(xié)商更好的價(jià)錢。并且當(dāng)時(shí)很緊張，你要下決定很快實(shí)施。徘徊期也很難，就像我們突然變成大公司。在一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程中，如果所有人精力都在A和B兩件事上，有人提出C，每個(gè)人都很忙沒(méi)空去做C，你怎么權(quán)衡，是不是讓他放棄A或者B。

采取了哪些舉措讓YouTube不浪費(fèi)錢？

組織不重要，但人是。我把人從職務(wù)上挪動(dòng)很快。我們沒(méi)時(shí)間去看這個(gè)人是否行，而是從各個(gè)地方盡力去幫助。TrueView項(xiàng)目當(dāng)時(shí)也沒(méi)人，我也沒(méi)辦法從銷售團(tuán)隊(duì)抽人。有個(gè)做銷售的說(shuō)他想做產(chǎn)品經(jīng)理，我就告訴他TrueView就是他20%的工作時(shí)間。

在團(tuán)隊(duì)溝通上你是如何做的？

有些會(huì)是標(biāo)準(zhǔn)的－TGIF，問(wèn)答大會(huì)。我認(rèn)為寫(xiě)周郵件不錯(cuò)。領(lǐng)導(dǎo)把一些東西寫(xiě)下來(lái)為了減少溝通。你需要用完全不同的方式驗(yàn)證你的想法。如果你就開(kāi)會(huì)說(shuō)我們已經(jīng)決定了，這樣人們開(kāi)始玩手機(jī)。我還是每周發(fā)Youtube全體發(fā)信。

在產(chǎn)品和商業(yè)領(lǐng)域，如何看待時(shí)機(jī)？

時(shí)機(jī)其實(shí)是我最后才去想的。我跟Mark Cuban有很多爭(zhēng)論到底時(shí)機(jī)是不是第一重要。時(shí)機(jī)是一切，你事后才知道什么是對(duì)的。為什么YouTube趕上了正確時(shí)間點(diǎn)？網(wǎng)絡(luò)足夠大也能支持流媒體；手機(jī)拍照讓人可以錄視頻；投資環(huán)境不錯(cuò)讓資本去下注。好運(yùn)氣也隨之來(lái)。

VR是否改變業(yè)界？

我認(rèn)為VR是光明未來(lái)，時(shí)機(jī)還不確定，戴上Oculus不能幫助但可以哇一下。它可以從YouTube學(xué)到的是同時(shí)有這三樣：網(wǎng)絡(luò)，設(shè)備和內(nèi)容。不過(guò)我認(rèn)為現(xiàn)在還不是時(shí)候，但當(dāng)它發(fā)生時(shí)就很贊。

別人和你說(shuō)創(chuàng)業(yè)決定時(shí)你的反應(yīng)？

當(dāng)我在YouTube時(shí)，人們跑過(guò)來(lái)說(shuō)他們想開(kāi)公司。我問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題，1.你是不是有個(gè)idea讓你不得不想，2.是不是有個(gè)團(tuán)隊(duì)讓你不得不一起做？當(dāng)然我還是勸他們大多數(shù)不要走。不過(guò)當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的答案是yes時(shí)，就去做吧。