班組是呼叫中心企業(yè)最基層的組織。通常意義上，班組應長期、持續(xù)存在，其成員不少于3人，他們沒有下屬，在一系列的制度保障和人際氛圍中為了共同的績效目標而協(xié)同工作。對企業(yè)而言，班組建設是管理工作的基礎，是戰(zhàn)略和文化落地的保證，是基層員工隊伍建設的載體，是提升管理、維護穩(wěn)定、促進和諧的落腳點，是推動創(chuàng)新和進步的重要力量。因此，班組管理是終點，又是管理的起點。班組建設是基礎管理的基礎，抓好班組建設管理工作，

是夯實呼叫中心基礎管理的基石。

一、客戶對通信行業(yè)呼叫中心的新要求

隨著社會的進步和發(fā)展，通訊已經與人們的生活息息相關，對于呼叫中心而言，客戶市場的發(fā)展也已趨于成熟。面臨通信行業(yè)成熟的客戶市場，服務的競爭愈演愈烈，如何用滿意的服務吸引和保持客戶，是取得競爭勝利的關鍵。呼叫中心作為客戶了解產品服務的第一窗口，更是需要以便捷優(yōu)質的個性化服務為客戶滿意度加碼，樹立企業(yè)良好的社會形象。

新目標，也對呼叫中心的工作提出了新的要求。最初，客戶的滿意僅僅限于“容易接通”，即客戶需要幫助時只要能通過電話接通呼叫中心客服熱線就行;而現(xiàn)在，客戶的滿意是“問題給予滿意解決”、“客戶代表服務態(tài)度是否好”，即客戶希望業(yè)務受理、投訴申告、業(yè)務咨詢，一個電話通通搞定，并且能夠得到最優(yōu)的解決方案。呼叫中心的工作不再是單單處理一通電話，而要真正以客戶為本，根據(jù)客戶特性提供服務。

要完成這樣的目標，首先就需要打造一支專業(yè)素養(yǎng)高、班組協(xié)作能力強、敢于接受挑戰(zhàn)、勇于創(chuàng)新的高效班組。良好的班組建設可以讓班組里的每一個成員都能目標一致、行動一致，擁有共同的目標和愿景，方能使員工勁兒往一處使，努力成為企業(yè)與客戶的溝通橋梁，實現(xiàn)客戶的滿意，提升企業(yè)的美譽度。

二、通信行業(yè)呼叫中心班組現(xiàn)狀，

班組中存在的問題在談如何開展通信行業(yè)呼叫中心班組建設之前，讓我們先了解一下目前通信行業(yè)呼叫中心班組的現(xiàn)狀，找找班組中存在的問題。

(一)呼叫中心班組現(xiàn)狀

1、作息不規(guī)律，工作強度大

一線客服向客戶提供7*24小時不間斷服務，無固定的班務或休息，由于長假都是來電高峰期，無法享受正常的長假或周六周日，只能安排輪休，白班晚班交替工作。客服人員平均每天工作7.5小時，每小時處理電話約40通，月初月末話務量攀升，還會隨機安排加

班，每小時通話時長占80%，工作負荷相當大。

2、考核指標過多，量質失衡

客服人員不僅要完成產量指標，還要對客戶滿意度、一次性解決率、投訴派單正確率等多項指標進行考核。雙重的工作壓力下，客服人員無法完全兼顧質量和產量，要么丟了質量保產量，要么丟了產量保質量，量質開始出現(xiàn)失衡，客戶代表指標掌控很難。

3、接受負面情緒較多，工作情緒容易受影響

我們都知道，一般情況下客戶打電話時是帶著問題帶著怨氣來的，有的時候客戶代表一句問候剛過去，客戶就開始破口大罵，而我們卻要求客戶代表不但不能以非對非，更要做好客戶情緒的安撫，但長此以往，客戶代表接受的負面情緒越來越多，心情壓抑舒緩不及時，工作情緒容易受影響。對于心理素質低的客戶代表，可能會因為一通電話而影響一天的工作。

4、班長重視指標管理，忽視班組感情建設

班長是一線客服最基層的管理者，首要職責即是帶領班組完成工作目標。這一點班長做得兢兢業(yè)業(yè)，從各個考核指標著手，研究改善措施，督促并嚴格要求員工按時完成。但班長過于注重理性的管理，忽視了傾聽員工的聲音，忽視了對員工的關懷。久而久之，班長在員工心目中的角色是監(jiān)工，而不再是班組領袖。

5、一個班組，若干個小班組

在班組中，員工往往喜歡找與自己性格相近的同事一起做事，同時由于個性獨立且不輕易對其他人表示認同，因此一個班組中就形成了幾個小班組。每個小班組有自己的立場，遇到分歧，每個小班組都會以自我為主心，據(jù)理力爭。

(二)班組中存在的問題

1、班組激勵不夠，員工士氣低迷對于班組成員的進步，管理者沒有給予及時的肯定和認同，這大大挫傷了員工的工作熱情，讓員工認為做與不做一個樣。每個員工都這樣想，整個班組士氣低迷，工作難出成績。

2、班組溝通出現(xiàn)障礙

班組成員間沒有建立有效的溝通，信息傳遞不及時，班組成員無法了解班組做出某項決定的原因，管理者亦無法了解班組成員真正的想法。大家心里想一套，嘴巴上說一套，結果班組行動不一致，隨之而來的就是分歧和矛盾。

3、班組文化建設匱乏

班組成員關注個人發(fā)展，卻不愿意為班組作貢獻;心里只有自己的目標，卻沒有班組的共同愿景。歸根結底，是班組沒有文化，沒有凝聚力，沒有真正將“班組”的概念深入到班組成員心里，沒有形成班組統(tǒng)一的價值觀。

4、授權不充分，班組創(chuàng)新受限制

當員工主動承擔工作任務時，管理者沒有給予足夠的信任和授權，員工無法充分發(fā)揮自己的自主性，想說而又怕說，想做而又沒做。

三、呼叫中心班組建設的對策及方法

通過對通信行業(yè)呼叫中心班組現(xiàn)狀及存在的問題的調研，呼叫中心最復雜難處理的項目就是“人”，因為每個人有不同的個性，遇到事情有不同的反應，有不同的學習能力，所以如果可以將這個麻煩的項目解決了，其它就簡單了。因此確定班組建設首要任務是提升班長能力，由班長牽頭，帶領班組成員一起做好班組建設八大管理工作。

(一)班長能力提升

基層班組是企業(yè)的細胞，班組長就是細胞核，如果不把細胞和細胞核建設好，整個公司就不可能健康。班組長是班組的設計師、管家，是安全生產的“守護神”、成本核算的“掌柜”、執(zhí)行任務的“先鋒”、培養(yǎng)人才的“園丁”、班組文化的“倡導者”。身兼眾多的角色，班組長如何才能做到游刃有余?只要記住“7字真言”并按其執(zhí)行，即可輕松提升班長能力。

“間”—— 當好企業(yè)與員工、員工與員工的“中間人”，具備一定的協(xié)調能力，讓班組內外部環(huán)境和諧融洽，免除生產的后顧之憂。

“堅”—— 不當“好好先生”，要堅持班組的制度和文化，堅持“流程管事，制度管人。”

“艱”—— 不畏艱苦當“勞模”，要求大家做到自己先做到，要求大家不做的自己堅決不做，讓員工服氣、班組順氣、自己有底氣。“肩”—— 班組工作千頭萬緒，也難免出現(xiàn)問題，班組長既要勇于肩挑重任，也要敢于承擔責任，遇事先從自身找原因。

“監(jiān)”—— 注重過程管理，善于對員工進行督導和幫扶。對安全、財務、物品管理等工作，要時刻拉緊“意識紅線”。

“煎”—— 要培養(yǎng)豁達的性格、樂觀的心態(tài)，在遭遇領導批評和員工埋怨“兩面受氣”時能迅速理順關系，高效解決問題。

“尖”—— 打鐵還需自身硬，班組長應當努力成為班組核心業(yè)務的“尖子”，才能做到說話有人聽、做事有人跟。

那怎樣才能確定自己是否已經做到了一個好班長呢?除了日常班組指標結果外，還可以通過“班組長管理能力衡量表”進行自評。1到10分給自己一個分數(shù)，10分是最好，并不定期地進行自評，不斷改善自身管理能力。

1、有影響力強大的拖在幫你?

2、有表現(xiàn)突出的班組標兵?

3、組員很重視競賽成績?

4、組員之間、組員跟你之間，互相人際關系良好?

5、經常有班組休閑活動進行?

6、每個班組都有各自明顯的目標?

7、每天跟組員回顧班組的績效表現(xiàn)?

8、你知道組員的生活細節(jié)和生日?

(二)做好班組溝通管理

班組管理離不開“溝通”二字，無論是班組日常問題的解決還是上下級關系的處理、員工潛能的調動等等。

1、作為班組管理者，首先在溝通時應把握好四個原則

(1)控制情緒，理智溝通

遇到下屬工作粗心、違規(guī)等問題，切忌采用呵斥、怒罵、責備等不理智的方法來解決，這樣只會激化矛盾，不能真正地解決問題。溝通以解決問題為目的，管理者應冷靜、理智，心平氣和，采用下屬能夠接受和理解的方式進行溝通。

(2)放下“官架”，平等溝通

人拒絕被管理，就如同拒絕被征服。班組管理者與組員之間只有職位的高低、權力的大小，沒有人格上的高低之分。班組管理者只有放下“官架子”，尊重組員，平等溝通，才能真正走進組員心里，被組員接納，否則組員表面上可能會聽命于班組長，實際上卻對班組長避而遠之。

(3)換位思考，坦誠溝通俗話說“屁股決定腦袋”，所處的位置不一樣，思考的方式也不一樣，因此班組管理者與組員之間的沖突也往往不可避免。這時班組管理者應多站在組員的立場，設身處地地為其著想，理解組員的想法和做法，找到溝通的融合點。

(4)主動關心，從心溝通充分尊重和信任班組組員，理解他們，主動關心他們個人及家庭生活，力所能及地幫助他們解決遇到的困難。

2、其次，班組管理者應開放多維的溝通渠道，建立健全溝通機制

(1)建立每日班組例會制度

每日召開班組例會，讓班組成員了解班組工作情況，了解班組做出某項決策的原因，鼓勵大家發(fā)表自己的看法，坦誠相待;另一方面，也讓班組成員之間相互了解。

(2)設立管理員公開郵箱設立管理員公開郵箱，定時收集班組成員的意見或想法，了解班組成員的思想動態(tài)，幫助班組成員解決困難。對于班組成員的疑問，有必要時需給予

及時的郵件回復。

(3)建立信息上報制度通過制度來規(guī)范行為，讓信息得到及時傳遞，保證信息在傳遞過程中不丟失、不失真;班組成員有意見或想法時，按制度層級上報。

(三)做好班組文化管理

管理者應在班組管理過程中結合班組自身的特點，打造班組文化。首先班組文化必須與公司文化契合，為班組成員認同;其次，班組文化必須具備感召力和影響力;再次，班組文化不是口號的傳播，而是扎根班組成員心底的共同信念。班組建設目標是管理到班組、文化到員工，具體可以從四個方面入手。

1、和諧

大力倡導構建和諧社會、構建和諧家園，這是我們社會發(fā)展的要求，也是我們社會生活逐漸走向小康的需要。構建和諧社會需要社會方方面面的努力，更需要我們每一個人的努力。班組的和諧發(fā)展才能帶動企業(yè)的和諧發(fā)展。班組有了良好的和諧氛圍，才會促動每位一線員工努力踏實地做好本職工作，為企業(yè)的未來謀求更遠的發(fā)展。

(1)和諧的基礎

在班集體中，人與人之間只有互相關懷、互相幫助、親密合作，才能最大限度地發(fā)揮每個人的智慧與才能，才能把各項工作做好。

(2)和諧的關鍵

一個班長的品德、業(yè)務能力、一言一行都會時時刻刻左右班組成員的思想情緒，從而影響整個班組的戰(zhàn)斗力，所以班長是班組和諧的關鍵。

(3)和諧的保障

俗話說“國有國法，家有家規(guī)”，班組應有較完善的管理制度保障，才能使班組的各項工作有章可循，最終形成良好的班風班貌。

(4)和諧的載體

持續(xù)發(fā)揚班組小家這一新型的民主管理載體，可以把班組的工作、生活融為一體，成為全體員工共同關心、共同建設的陣地，最終實現(xiàn)班組管理的凝聚力、號召力和戰(zhàn)斗力。

2、學習

創(chuàng)建學習型班組是提高員工隊伍整體素質的有效工具，是提升班組綜合管理水平的重要基礎?？砷_展“創(chuàng)建學習型組織，爭做知識型員工”活動，“創(chuàng)爭”活動的核心是提高員工的學習

水平，將“學習在工作中，成才在崗位上”的學習理念貫穿于各項工作，真正做到“學習工作化、工作學習化”。

(1)以人為本，在實踐中提高班組文化水平;

(2)以團為先，發(fā)揮團員青年的帶頭學習作用;

(3)以和為貴，打造基于學習的一流和諧班組;

(4)以客為尊，堅持學習用戶至上先進理念。

3、創(chuàng)新

創(chuàng)新是人類的本能，是人類進步的第一原動力，創(chuàng)新是一個民族的靈魂，也是企業(yè)不斷發(fā)展前進的動力。創(chuàng)新型國家需要創(chuàng)新型企業(yè)支撐，而創(chuàng)新型企業(yè)的基礎，則是大批創(chuàng)新型班組的創(chuàng)建。

班組成員主動承擔工作并且有能力完成時，作為管理者應當給予充分的信任，退居到輔助的位置上，事前充分尊重員工的想法，鼓勵員工大膽提出他的設想及執(zhí)行方案，只需在方案評估時給予方向性的指導;事中給予充分的授權，讓員工在方案執(zhí)行中能夠盡可能地減少部門協(xié)調的摩擦，充分調動資源，保證方案按計劃按步驟進行;事后同員工一起進行成果驗收，聽取員工的成果匯報，指出方案執(zhí)行中的不足，幫助員工積累經驗，肯定方案執(zhí)行中的亮點，

給予表揚。

有想法才能帶來創(chuàng)新，為此管理者還應多多組織班組內部的學習和經驗分享，通過優(yōu)秀案例的討論、工作方法的交流來拓寬班組成員的思路，碰撞出新的火花。

4、安全

安全生產是企業(yè)各項管理工作的重點，是企業(yè)健康發(fā)展的根本保證，安全就是企業(yè)的效益，是生命、是科學，是一項實實在在的工作。而班組是企業(yè)的細胞，是企業(yè)各項工作的落腳點，所以加強班組安全生產管理是企業(yè)一項至關重要的工作，是企業(yè)安全生產工作賴以維系的最基本保障，也是班組建設中重中之重的工作。

班組成員應統(tǒng)一“安全生產，人人有責”的安全理念，鞏固樹立“安全第一，預防為主”的思想，樹立人人都是安全員的意識。安全檢查做到日日有報表，月月有考核，注重安全管理

“嚴，細，實”。

班組文化可以是有形的，比如班組統(tǒng)一著裝、班組統(tǒng)一制作徽章;班組文化也可以是無形的，比如班組行為準則、班組學習論壇。

通過班組文化的建設，用文化的力量去感染班組成員，讓班組成員在工作中自覺糾正錯誤，自覺維護班組榮譽，提升班組成員的歸屬感和榮譽感。

(四)做好班組激勵管理

“激勵”，一般是指通過影響人在追求某些既定目標時的愿意程度或者說是指人們朝向某一特定目標行為的傾向，增強或削弱其動機，來調整人們的行為。行為科學告訴我們：要調動員工的工作積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更要注意對人進行精神鼓勵，給員工成長、發(fā)展、晉升的機會。激勵能最大限度地挖掘人的潛力、使企業(yè)效益最大化。激勵，讓企業(yè)和員工雙贏!

班組成員都希望自己的工作獲得認可和肯定，適當?shù)募钅軌蛱岣咚麄兊墓ぷ鞒删透?，激發(fā)他們的工作熱情，從而最終促進班組目標的達成。“愿景激勵，機制激勵，過程激勵”三位一體的高效激勵體系可以最大限度地激發(fā)員工的潛能，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏。

1、愿景激勵主要結合文化力強調使命與目標

(1)了解員工思想動態(tài)，幫助員工一起探討職業(yè)生涯規(guī)劃，擬定愿景目標;

(2)幫助員工尋找“身邊的榜樣”，樹立明確的目標并不斷接近;

(3)與員工一起探討企業(yè)成就，讓員工感受榮譽，加強工作激情。

2、機制激勵主要結合薪酬績效來有效開展

(1)持續(xù)開展“陽光計劃”、“牛氣沖天，我最牛”等常態(tài)化激勵;

(2)設立虛擬崗位體驗機制，讓員工參與團隊管理，提高工作激情，儲備團隊管理人才;

(3)對有班組貢獻或客戶表揚的員工給予KPI或浮動系數(shù)加分。

3、過程激勵主要是幫助員工更快達成目標

(1)通過每月主題活動，激勵員工沖刺重點工作目標，不斷挑戰(zhàn)超越自我;

(2)通過多種渠道公開表彰優(yōu)秀員工，激勵本人的同時也刺激其它員工;

(3)開展分層的競賽，尤其針對班長層面開展競賽活動，挖掘優(yōu)秀人才。

其實激勵的方式有很多，有物質激勵、精神激勵、目標激勵、學習激勵等。物質激勵的效果固然立竿見影，但一味使用，反而會引發(fā)班組成員之間的攀比、猜忌。管理者應當更加注重精神層面的激勵，如幫助班組成員修正工作目標、鼓勵班組成員承擔某項重要的工作、讓員工與大家分享自己的工作心得、公開表揚員工取得的成績。

結 語

有效溝通，以班組文化作為精神信念，善用激勵提升執(zhí)行力，員工敢于挑戰(zhàn)、勇于創(chuàng)新是優(yōu)良高效班組的共性?？蛻舴罩行膱猿置鞔_的文化、價值路線發(fā)展，必然會長期在良好的文化氛圍中運行，當異常事件出現(xiàn)時，完全可以按照價值一致性原則解決問題，文化的深入程度決定了這種能力的發(fā)展。文化、價值的統(tǒng)一是一個伴隨人類開始群體生活后持續(xù)探索的、沒有完結的課題!對此，只有在理智地尊重“變化”這一客觀事實的社會、組織中才可能得

到良好的理解。企業(yè)的班組建設與管理工作做好了，班組就會充滿生機，企業(yè)活力和后勁就會增強，企業(yè)的質量體系就會得到執(zhí)行，質量方針和目標就會實現(xiàn)經濟效益不斷提高，所以我們要充分認識加強班組建設的重要性和必要性，增強班組建設的緊迫感，努力把班組建

設成為精干、高效、團結、務實的戰(zhàn)斗隊伍。