消除業(yè)務(wù)孤島，建立跨職能部門，引進(jìn)商業(yè)伙伴，這些都是對IT部門與業(yè)務(wù)部門協(xié)同工作的要求，CIO多年來一直在致力于滿足這些要求。
盡管提出了這樣的要求并普遍認(rèn)同，許多CIO仍然難以讓IT部門和業(yè)務(wù)部門有效協(xié)作。軟件開發(fā)商Dynatrace公司在2021年發(fā)布的一份報告表明，在接受調(diào)查的700名CIO中，49%的受訪者表示，他們的IT部門和業(yè)務(wù)部門仍然繼續(xù)在孤島中工作，并沒有開展良好的協(xié)作。
這些數(shù)字強(qiáng)調(diào)了一個嚴(yán)峻的事實：消除障礙和建立伙伴關(guān)系需要更多時間和努力。
Intermountain Healthcare公司副總裁兼CIO Ryan Smith說，“這些事情不會通過滲透作用發(fā)生。這確實是一項具有挑戰(zhàn)性的工作，企業(yè)的規(guī)模越大，需要付出的努力就越多。”
盡管如此，這并非不可能。以下7個步驟可以幫助CIO促進(jìn)業(yè)務(wù)部門和IT部門達(dá)成更好的協(xié)作。
1.合作解決問題
Smith說，“首先，讓我們站在業(yè)務(wù)合作伙伴的角度來考慮，真正清楚地了解他們面臨什么問題。當(dāng)他們開展業(yè)務(wù)時，我會問，‘進(jìn)展如何?還需要什么幫助。’”
他表示，需要采取直接的方法來處理那些可能不是最優(yōu)先考慮但仍然需要關(guān)注的領(lǐng)域。
他說，“我們非常關(guān)注當(dāng)前的問題，但業(yè)務(wù)部門經(jīng)常隱瞞他們面臨的問題，如果IT部門花費一些時間詢問業(yè)務(wù)部門，他們可以提供什么幫助，將會獲得更好的結(jié)果。”
Smith補(bǔ)充說，通過直接詢問業(yè)務(wù)部門人員來展示對他們需求的關(guān)注，可以為IT部門就解決方案進(jìn)行協(xié)作創(chuàng)造機(jī)會。
Smith表示，他自己也采用了這種方法，每個月都會在巡視和參觀Intermountain Healthcare公司的各種設(shè)施，與各個部門的主管進(jìn)行溝通和交流，并詢問希望解決的問題。他說，這些對話和交流促使業(yè)務(wù)部門愿意與IT部門合作解決問題。
他說，“IT部門關(guān)心他們的問題、目標(biāo)以及戰(zhàn)略，并且對待這些就像對待我們自己的戰(zhàn)略和目標(biāo)一樣。然后被他們視為合作伙伴，因此他們將會邀請我們參加他們的會議。”
2.始終關(guān)注業(yè)務(wù)成果
仲量聯(lián)行公司數(shù)字技術(shù)CIO Edward Wagoner表示，業(yè)務(wù)部門的一位同事曾經(jīng)聯(lián)系他，表示該公司需要采用區(qū)塊鏈技術(shù)。
Wagoner表示，他本可以將這項新興技術(shù)應(yīng)用于各個部門，畢竟帶來的好處、面臨的挑戰(zhàn)和部署成本都是對采用區(qū)塊鏈戰(zhàn)略的企業(yè)決策具有重要影響的觀點。但他采取了不同的方法，他詢問他的同事想要完成的事情。Wagoner說：“我問他，‘你想如何使用它?’”
Wagoner表示，最好談?wù)摽蛻舻膯栴}，而不是產(chǎn)品。
他指出，有關(guān)新技術(shù)將成為討論的主題。但任何的技術(shù)對話都應(yīng)該避免使用流行術(shù)語，而應(yīng)該集中在思考這些術(shù)語的含義以及它們所帶來的問題。
Wagoner對他和他的同事如何在人工智能計劃上進(jìn)行合作進(jìn)行了介紹。他說，“我們推出的新體驗應(yīng)用程序和更多市場數(shù)據(jù)將帶來不斷增長的數(shù)據(jù)，以及如何利用這些數(shù)據(jù)做出決策。然后可以談?wù)摤F(xiàn)在的業(yè)務(wù)、發(fā)展方向和機(jī)會。”
3.將IT部門與業(yè)務(wù)部門的價值聯(lián)系起來
CIO現(xiàn)在需要知道如何使IT部門與業(yè)務(wù)部門保持一致。這可能適用于企業(yè)高管甚至董事會，但Principal Financial 集團(tuán)CIOKathy Kay發(fā)現(xiàn)，IT員工往往沒有一致的觀點，因此不了解他們的貢獻(xiàn)如何影響企業(yè)的成功。
Kay說：“我要說的是，企業(yè)需要知道將走向何方，以及企業(yè)中每個人如何對目標(biāo)保持一致;我們需要確保所有IT人員都了解業(yè)務(wù)的發(fā)展方向以及他們在其中所扮演的角色。”
她說，這說起來簡單做起來難，特別是對于那些從事共享服務(wù)和提供基礎(chǔ)技術(shù)的人來說。他們更難看到或知道他們可能對業(yè)務(wù)或客戶產(chǎn)生的影響。
Kay在每周五舉辦一次在線會議，每一次會議都會吸引300多名與會者，她在會上詳細(xì)介紹IT對業(yè)務(wù)方面的貢獻(xiàn)，并突出IT如何為實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)提供支持。
此外，Kay與各部門高管和經(jīng)理合作為他們設(shè)計方法，幫助他們的部門更詳細(xì)地了解他們員工的貢獻(xiàn)如何推動企業(yè)向前發(fā)展。
Kay表示，這項努力在IT性能方面顯示出真正的回報，員工更多地談?wù)撍麄兊墓ぷ魅绾沃С痔囟ǖ臉I(yè)務(wù)目標(biāo)。
她說，“當(dāng)員工了解他們的貢獻(xiàn)有多么重要時，他們就開始與同事更緊密地合作。這開啟了過去可能不會發(fā)生的對話。那些與業(yè)務(wù)關(guān)系更密切的IT部門正在吸引一些曾經(jīng)被視為支持部門的部門。然后他們也開始成為合作伙伴。”
4.與業(yè)務(wù)部門合作
CIO表示，企業(yè)需要加強(qiáng)IT部門和業(yè)務(wù)部門的合作。
Dynatrace公司對一些CIO進(jìn)行的調(diào)查介紹了該領(lǐng)域的挑戰(zhàn)：40%的受訪者表示，開發(fā)部門和IT部門之間的有限協(xié)作會影響IT快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求突然變化的能力。還有40%的受訪者認(rèn)為，跨部門有限的協(xié)作會使識別問題的嚴(yán)重性和最小化整體業(yè)務(wù)變得更加困難。
為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，一些CIO主張將IT員工融入業(yè)務(wù)部門，以在兩者之間建立更多的合作。
Wagoner已經(jīng)看到了這種方法的有效性。他表示在擔(dān)任CIO期間時，其公司的業(yè)務(wù)部門和IT部門幾乎就像兩個從未相互溝通的獨立部門。業(yè)務(wù)部門會詳細(xì)說明想要什么，然后IT部門起草計劃，這就是他們溝通的方式。
他表示，分配到業(yè)務(wù)部門的IT員工可以充當(dāng)技術(shù)顧問并發(fā)揮重要的作用。企業(yè)需要尋求具有強(qiáng)大技術(shù)背景的IT人員，這樣他們既可以與開發(fā)人員保持一致，又具有足夠的商業(yè)敏銳度來了解這方面的問題和挑戰(zhàn)。此外，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理在技術(shù)顧問的績效評估中也提出自己的意見。
他說，與傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)理或關(guān)系經(jīng)理甚至與業(yè)務(wù)分析師相比，這些技術(shù)顧問與業(yè)務(wù)部門的合作更加緊密。
他首先向面臨挑戰(zhàn)并希望改變的業(yè)務(wù)部門介紹了這些職位。他說，“我們找到了那些尋求幫助的人，這使我們更容易找到理由聘請嵌入式顧問。”
Wagoner表示，在實施該計劃多年后，IT部門現(xiàn)在不僅可以更多地了解技術(shù)可以幫助解決業(yè)務(wù)方面的問題和挑戰(zhàn)，而且他們更早地了解這些問題。他說，顧問幾乎每天都在想方設(shè)法利用技術(shù)來滿足業(yè)務(wù)需求。
事實上，一位技術(shù)顧問向他提出了一項安全徽章系統(tǒng)計劃，但卻忽略了兩個業(yè)務(wù)問題。Wagoner補(bǔ)充說，“我認(rèn)為她沒有與業(yè)務(wù)部門開展密切合作。”
5.需要言行一致
Russell Reynolds Associates公司CIO實踐負(fù)責(zé)人Eric Sigurdson說。“協(xié)作的最終目標(biāo)是業(yè)務(wù)部門和IT部門之間的伙伴關(guān)系，但這并不是因為在承諾之后就可以實現(xiàn)。哪怕你是一位以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的IT領(lǐng)導(dǎo)者，可以用業(yè)務(wù)術(shù)語進(jìn)行溝通，但如果業(yè)務(wù)部門不信任你，那么就不會建立良好的伙伴關(guān)系。只有通過建立信任并擁有交付記錄才能實現(xiàn)這一目標(biāo)，”
他說，當(dāng)IT成為戰(zhàn)略會議的一部分時才能達(dá)成真正的伙伴關(guān)系，例如討論產(chǎn)品線擴(kuò)展、企業(yè)并購以及客戶價值，即使這些戰(zhàn)略會議并不關(guān)注技術(shù)。
Sigurdson補(bǔ)充說，這種合作關(guān)系將會出現(xiàn)，如果技術(shù)領(lǐng)先者正在展示真正的價值，并在日常工作中發(fā)揮作用，那么需要實際工作來實現(xiàn)。
Sigurdson說，“IT部門可能承諾能夠解決哪些問題，但卻一直沒有實現(xiàn)。因此他們需要言行一致，并出色地完成工作。”
他曾與一名全球性公司的CIO合作。這名新任CIO表示，其所在的公司的IT人員在開展工作時面臨一些困難，而在戰(zhàn)略規(guī)劃方面參與得并不多。于是他通過向其他部門的高管提供更多有關(guān)IT計劃的詳細(xì)信息，解釋IT如何實現(xiàn)其目標(biāo)，并始終如一地履行IT做出的承諾，從中獲得更多信任。
這些措施隨后導(dǎo)致IT部門和業(yè)務(wù)部門之間進(jìn)行了更多的協(xié)作規(guī)劃會議。
Sigurdson表示，IT部門與業(yè)務(wù)部門開展合作，需要考慮具有最大回報的IT計劃，但優(yōu)先考慮那些影響較小的項目。在一年半的時間里，他獲得了可以兌現(xiàn)承諾的信譽(yù)。因此，成為了各部門中更為突出的高管。業(yè)務(wù)部門讓CIO在早期階段參與規(guī)劃過程，可以在規(guī)劃過程中協(xié)作制定戰(zhàn)略和開發(fā)產(chǎn)品。
6.獲得正確的敏捷性
Sigurdson指出，一些CIO回避了敏捷、DevOps和其他此類開發(fā)方法所需的協(xié)作元素，以避免出現(xiàn)有爭議的交互和業(yè)務(wù)方在頻繁會議上猶豫不決的可能性。
Sigurdson說：“敏捷需要業(yè)務(wù)和技術(shù)在項目中頻繁而積極地參與。但是現(xiàn)在企業(yè)和IT部門每天都在談?wù)?，這種合作是有爭議的，并且被告知在項目中不能實現(xiàn)某種目標(biāo)也是令人沮喪的。這一過程并不容易，需要坦率和強(qiáng)有力的溝通技巧。”
Sigurdson說，“CIO必須接受培訓(xùn)以了解真正的敏捷方法，雖然他們了解所有術(shù)語，但實際上并沒有接受使用該方法，因此他們需要在業(yè)務(wù)和技術(shù)方面進(jìn)行培訓(xùn)，以便每個人都了解這種新模式。”
7.從愿意的參與者開始
根據(jù)研究機(jī)構(gòu)Forrester公司的調(diào)查，數(shù)字化最成熟或適應(yīng)未來的企業(yè)的業(yè)務(wù)增長是行業(yè)平均水平的2.7倍。但研究發(fā)現(xiàn)，只有8%的企業(yè)屬于“適應(yīng)未來”的高級類別，而大多數(shù)(59%)則停留在傳統(tǒng)IT階段。
Forrester副總裁兼首席分析師Bobby Cameron表示：“停留在傳統(tǒng)IT階段的企業(yè)總是抱怨被當(dāng)作供應(yīng)商對待，并且與業(yè)務(wù)部門的合作不多。”.
發(fā)現(xiàn)處于這種情況下的CIO可以而且應(yīng)該找到提升到現(xiàn)代類別的方法。但Cameron告誡不要在企業(yè)內(nèi)嘗試這樣做，他建議CIO尋找想要快速發(fā)展且必須具有適應(yīng)性的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，然后開始在那里找到更多的協(xié)作力量。
他解釋說：“業(yè)務(wù)部門不再關(guān)注成本，而是關(guān)注結(jié)果。他們意識到不能只滿足需求，并且知道與IT部門的關(guān)系必須改變。”
Cameron指出，由于部門之間變化的速度很快，業(yè)務(wù)部門傾向于接受新技術(shù)產(chǎn)品的持續(xù)交付，并采用試點和最小可行性產(chǎn)品進(jìn)行測試和調(diào)整。因此，他們是參與敏捷類型開發(fā)方法的理想人選。
他補(bǔ)充說：“除非有合作，否則這些都不起作用，正因為如此，企業(yè)的整個機(jī)制開始轉(zhuǎn)變。”
Cameron表示，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者愿意扮演企業(yè)主的角色，并參與所有的日常工作管理。這是企業(yè)努力提高效率的地方，CIO可以與業(yè)務(wù)部門說，‘讓我們把合作提高一個檔次。’”
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