摘要 : 對于已經(jīng)慢了半拍的阿里來說，后續(xù)的追趕，如何既保證速度，又掌握方向和節(jié)奏，是一個(gè)極具挑戰(zhàn)的問題。

“科技的發(fā)展不是均勻的，而是以浪潮的形式出現(xiàn)。每一個(gè)人都應(yīng)該看清楚浪潮，趕上浪潮，如此，便不枉此生。”這是吳軍在《浪潮之巔》一書中的精辟總結(jié)。

和個(gè)體一樣，置身于浪潮之中的企業(yè)，在每次浪潮交替的時(shí)刻，也都會面臨難得的機(jī)遇窗口，而此時(shí)能否清晰看清并成功抓住，則成為了每一個(gè)大公司未來命運(yùn)的歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的三巨頭阿里、騰訊、百度，如今就處于這樣的一個(gè)歷史窗口，窗口前面飛舞著這個(gè)時(shí)代最大的浪潮——移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。

對于BAT來說，這既是一個(gè)最好的時(shí)代，4G開始普及、移動(dòng)人口紅利還將持續(xù)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里幾乎每一個(gè)企業(yè)都開始選擇站隊(duì)，有錢有勢的他們有著足夠的“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”可供染指；另一方面這也是一個(gè)最壞的時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)讓更多的不可能變成了可能，巨頭如果轉(zhuǎn)身過慢可能像恐龍一樣死得更快。馬化騰說，“巨頭倒下時(shí)，身體還是暖和的”，這絕非危言聳聽。

相比于騰訊以社交為中心，建立起了以微信、QQ、Qzone為核心的強(qiáng)關(guān)系鏈，并基于此打造了一個(gè)移動(dòng)的社交王國；以及百度以搜索為核心，并建立起以搜索、應(yīng)用分發(fā)、中間頁戰(zhàn)略以及多達(dá)十幾個(gè)用戶過億的App為基點(diǎn)的移動(dòng)搜索生態(tài)系統(tǒng)；阿里在移動(dòng)方面，明顯慢了半拍。

以超高市值成功上市，讓馬云開始逐步走向神壇，但是即使已經(jīng)被封神，他也應(yīng)該思考：為什么中國最賺錢的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在移動(dòng)時(shí)代會慢了對手半拍？

有流量沒入口

數(shù)據(jù)顯示，如今騰訊微信、手Q、手機(jī)百度、手機(jī)淘寶的用戶數(shù)都高達(dá)數(shù)億，這么龐大的用戶數(shù)還只是單個(gè)核心產(chǎn)品的。由此可見，對于BAT來說，流量是有的。

但是，必須強(qiáng)調(diào)的是，流量大≠有入口，流量大只是有入口的必要條件，而非充分條件。要成為入口，除了有充足的流量之外，還要求流量有“高粘性、高頻率、可流轉(zhuǎn)、能增值”等特點(diǎn)。

從這幾點(diǎn)上看，阿里旗下的手機(jī)淘寶等，顯然還沒有資格成為入口。

首先，阿里掌握的是商品流，從黏性角度講，用戶對銷售平臺是最沒忠誠度的。用戶的趨利心里，讓“沒有一分錢買不到的品牌忠誠度”成為一種刺耳而殘酷的現(xiàn)實(shí)。

其次，和搜索、社交等相比，購物的頻率可以說遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于前兩者。低頻率的流量，其價(jià)值自然要大打折扣。舉個(gè)簡單的例子，一個(gè)天天都人流如織的市場，和一個(gè)只有在趕集日人才多的市場相比，前者顯然更受商鋪的歡迎。

最為重要的是，阿里體系的流量是固化的，隨著交易的結(jié)束，流量的價(jià)值自然消失，如果沒有交易的話，流量的價(jià)值幾乎為0。相反，以百度為例，流量是“可流轉(zhuǎn)” 的。換句話說，這些流量除了成為品牌專區(qū)、關(guān)鍵詞廣告等的精準(zhǔn)目標(biāo)受眾之外，還可以流轉(zhuǎn)給百度旗下其他的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容平臺，或者倒流給中間頁的合作伙伴。這樣，每一部分的流量，都最大化地釋放了其價(jià)值。

流量沒有成為入口，自然不能形成輻射的力量，也就不能為阿里整個(gè)生態(tài)體系提供充足的養(yǎng)分與動(dòng)力，這在“快者為王”的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，并不是一個(gè)好消息。

有產(chǎn)品沒矩陣

近年來，阿里從未停止過投資并購的步伐。先后投資或者收購了美團(tuán)、陌陌、丁丁網(wǎng)、蝦米、新浪微博、友盟、高德、窮游、UC、優(yōu)酷土豆、海爾、中信21世紀(jì)、文化中國、tango等等。

可以說，阿里投資的領(lǐng)域幾乎覆蓋了互聯(lián)網(wǎng)的所有細(xì)分地帶，如今更是向著醫(yī)療、文化、能源領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張。

但是，所有這些“產(chǎn)品”，目前看來都是孤立性、散點(diǎn)狀的。如何讓這些產(chǎn)品形成合力，形成互為犄角的矩陣，想必阿里并沒有想清楚。相反，只是簡單粗暴地在每一個(gè)覺得應(yīng)該有一席之地的領(lǐng)域都下一個(gè)棋子而已。

阿里旗下的兒子、干兒子沒有形成矩陣，除了缺少像百度搜索、騰訊社交這樣的核心、可串聯(lián)的基因外，最大的問題在于阿里犯了“貪嗔癡”的錯(cuò)誤。

雖然旗下產(chǎn)品眾多，但是除了電商之外，我們很難看到，阿里旗下的產(chǎn)品，在哪一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域是占據(jù)絕對優(yōu)勢地位的，除了團(tuán)購領(lǐng)域的美團(tuán)等少數(shù)產(chǎn)品。而對于這樣稀少的種苗，阿里卻沒有絲毫的掌控力。在去年的的“38生活節(jié)”中，阿里不僅讓百度糯米給截了胡，同時(shí)還爆出阿里和美團(tuán)面和心不合的事情，一時(shí)間讓阿里頗為尷尬。

相反，騰訊在社交、門戶、游戲，百度在搜索、地圖、應(yīng)用分發(fā)、視頻等領(lǐng)域，都基本占據(jù)了頭名的位置。以百度為例，搜索的入口地位，為百度貼吧、知道、百科、 地圖、文庫等導(dǎo)入了大量的優(yōu)質(zhì)流量，而這些優(yōu)質(zhì)流量又推動(dòng)百度在上述垂直領(lǐng)域的內(nèi)容和服務(wù)建設(shè)，為自己構(gòu)建了移動(dòng)時(shí)代最大的護(hù)城河，所有這些體現(xiàn)的恰恰就是產(chǎn)品形成矩陣后的力量。類似這樣的，在百度體系里還有“搜索+應(yīng)用分發(fā)”，“地圖+LBS+團(tuán)購”等等。

有優(yōu)勢沒趨勢

BAT三家中，分別在社交、搜索、電子商務(wù)中占據(jù)了明顯的優(yōu)勢。但是和社交、搜索的“贏家通吃”不同，在電子商務(wù)中再大也通吃不了，因?yàn)?ldquo;交易”的天然屬性，會讓用戶選擇最優(yōu)的交易平臺與渠道。

不僅如此，和騰訊、百度在自己的核心地帶幾乎沒有受到任何挑戰(zhàn)不同，如今阿里的“在線商業(yè)地產(chǎn)”，卻面臨著京東、蘇寧、甚至是唯品會強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。眾所周知，自營式B2C 和移動(dòng)化，是業(yè)界公認(rèn)的電子商務(wù)的趨勢和未來。但是阿里在這兩點(diǎn)上要么與趨勢背道而馳，要么轉(zhuǎn)型艱難，從某種程度上甚至可以說，阿里是“有優(yōu)勢沒趨勢”，“有現(xiàn)在沒未來”。

為什么這么說？

先說模式，眾所周知，電子商務(wù)的核心三要素是“產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)”。在產(chǎn)品方面，阿里的“假二水”問題已經(jīng)是一個(gè)公認(rèn)的問題，這也是此前阿里一直要把相對寬松香港作為上市首選，而把嚴(yán)苛的美國市場作為備胎的一大考慮；而在價(jià)格方面，自營B2C平臺規(guī)模采購的優(yōu)勢，也開始進(jìn)一步彰顯；更為重要的是在消費(fèi)者日益重視的服務(wù)環(huán)節(jié)，自營B2C平臺在售前咨詢、配送、售后服務(wù)等方面，都有著全面的優(yōu)勢。

隨著中國人消費(fèi)水平的不斷升級，品質(zhì)和體驗(yàn)時(shí)代終將來臨，那時(shí)候自營式B2C將成為主導(dǎo)，阿里在電子商務(wù)方面，勢必進(jìn)一步式微。

此外，在向移動(dòng)轉(zhuǎn)型的過程中，隨著百度移動(dòng)支付打通14款用戶過億APP、“京東+微信”的不斷發(fā)力，占據(jù)入口優(yōu)勢的百度和騰訊，將讓阿里日益被動(dòng)。

必須強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是，在任何領(lǐng)域，優(yōu)勢代表的只是現(xiàn)在，而趨勢意味著未來，優(yōu)勢永遠(yuǎn)阻擋不了趨勢。

拋開電子商務(wù)，客觀地說，互聯(lián)網(wǎng)金融是最近一兩年來，阿里集團(tuán)在成績單中最大的亮點(diǎn)之一。但是，如今商業(yè)銀行對余額寶等寶類理財(cái)產(chǎn)品的態(tài)度已經(jīng)非常明顯，那就是阻擊。在監(jiān)管等相關(guān)層面，態(tài)度則頗為模棱兩可，有唱紅臉的也有唱白臉的。加之如葛甲老師所言的馬云“恃寵而驕”，余額寶從先行者變成先驅(qū)先烈并非不可能。從去年下半年來看，商業(yè)銀行通過推出自己的互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)產(chǎn)品，已經(jīng)讓余額寶的收益沒有任何優(yōu)勢。

所以說，要想在激烈的競爭中勝出，既要有優(yōu)勢，更要順應(yīng)趨勢，還要踏好節(jié)奏。

有愿景沒戰(zhàn)略

看到這個(gè)標(biāo)題，估計(jì)很多讀者會吐槽，說阿里什么都可以，竟然會說阿里沒戰(zhàn)略？且慢吐槽。

阿里的無線戰(zhàn)略是什么？我不知道，想必你也不知道。上述阿里在移動(dòng)領(lǐng)域一系列的投資、收購，可以解讀為阿里的大手筆，當(dāng)然也可以解讀為阿里的心虛，正因?yàn)闆]看清移動(dòng)戰(zhàn)略，所以有棗沒棗先打一桿。

為什么會出現(xiàn)這種“強(qiáng)項(xiàng)不強(qiáng)”的現(xiàn)象？

要知道一直以來，“阿里強(qiáng)于戰(zhàn)略和管理，百度精于技術(shù)，騰訊善做產(chǎn)品”是BAT三巨頭給外界最深刻的印象。但是，隨著馬云“退而不休”的別扭定位，以及繼任者在大局觀方面的缺失，一定程度上已經(jīng)讓阿里最長的木板，開始逐步變短，甚至從優(yōu)勢變成了劣勢。

阿里的戰(zhàn)略逼格下降，最生動(dòng)的還是體現(xiàn)在業(yè)已失敗的“來往”上。在微信強(qiáng)大的壓力下，阿里戰(zhàn)略上錯(cuò)在于產(chǎn)品層面，用微信的模式去挑戰(zhàn)微信，這種做法在絕大部分互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域都必死無疑，何況是有關(guān)系鏈連接的社交領(lǐng)域？在產(chǎn)品先天乏力的前提下，無論是馬云頻頻站臺、搖旗吶喊，還是一系列的人頭分?jǐn)倯?zhàn)術(shù)、營銷推廣戰(zhàn)、公關(guān)口水戰(zhàn)，自然是于事無補(bǔ)，時(shí)至今日的事實(shí)也證明了這點(diǎn)。

在戰(zhàn)略上沒看清，這在如今各家都往移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行轉(zhuǎn)型變革的關(guān)鍵時(shí)期來說，無疑是致命的。

對于BAT來說，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)既是千古難遇的一次大機(jī)遇，更是一次不容有半點(diǎn)閃失的大戰(zhàn)役。邁過去了，自然能夠在更高的平臺上看更好的風(fēng)景；邁不過去，則有跌 入萬丈深淵的危險(xiǎn)。對于已經(jīng)慢了半拍的阿里來說，后續(xù)的追趕，如何既保證速度，又掌握方向和節(jié)奏，是一個(gè)極具挑戰(zhàn)的問題。