6月17日報道任正非，全球最大的電信設備商——華為的創(chuàng)始人。在外界眼里，他不僅是掌舵15萬員工的成功企業(yè)家，更是商界領袖膜拜的靈魂人物。與其揮之不去的無數(shù)光環(huán)相比，他低調的做事風格更是吸引了成千上萬人的關注。

昨日，任正非首次公開面對國內媒體引起業(yè)界轟動，在面對媒體的提問時更是毫無保留的一一解答，這不尋常舉動背后的原因究竟是什么？在與騰訊科技等媒體的近距離交談中，“管理與開放”被任正非多次提及。

華為走到今天靠什么？

任正非已年屆70，正當人生步入“從心所欲不逾矩”的自在境界，他決定公開表達自己的企業(yè)管理思想以及一些業(yè)界關注的敏感話題，向外界展示一個“開放的華為”。

1988年，43歲的任正非與幾個志同道合的中年朋友一起湊了21000元，創(chuàng)立了華為公司。對于大多數(shù)中國人來說，43歲已經可以開始考慮如何安排退休了。

任正非為公司取名“華為”，意為“中華有為”。當時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房里的“皮包”公司，即將改寫中國乃至世界通信設備制造業(yè)的競爭格局。

回顧華為走過的這20多年風雨，你會發(fā)現(xiàn)任正非強調最多的就是內部管理體系。在他看來，管理體系的建設是華為始終保持可持續(xù)發(fā)展的最根本保障，沒有這些，所謂的持續(xù)研發(fā)、持續(xù)投入、持續(xù)創(chuàng)新都是沒有保障的空想。

或許你還記得，2000年，華為雖然繼續(xù)保持高速增長的勢頭，銷售額達220億元，并以29億元的利潤居國內行業(yè)之首，因深感美國IT業(yè)泡沫消退的危機，任正非于當年十月撰寫了2001年十大管理要點，并指出華為或將面臨最困難的一年。

那時的任正非已經認識到內部管理在華為前進中的巨大影響，并將這一影響轉化為危機意識傳遞到了基層。第二年華為便在深圳蛇口風華影院召開千人干部大會，任正非逐條講解管理要點，此后有了名聲大噪的《華為的冬天》一文。

在華為，例行的民主生活會和不變的主題“批評與自我批評”是加強企業(yè)管理的重要一環(huán)。正如任正非所言：“自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設而批判，總的目標是要提升公司整體的核心競爭力。”

因此，華為規(guī)定，凡是不能使用自我批判這一武器的干部都不能提拔。在民主生活會上，自我批判從高級干部開始，提的問題也是非常尖銳的。

馬丁·科爾在《最偉大的力量》一書中說：“每個人都擁有一種偉大而令人驚嘆的力量。只是有的人善于挖掘和發(fā)揮這種力量，而有的人一輩子也挖掘不出。”

任正非就是善于發(fā)掘自己的這種力量并很好地把它運用到工作中去的企業(yè)家。因此，他把華為推上了國內高科技企業(yè)無法到達的高度，華為的崛起也向人們展示了任正非的這種能力和膽識，尤其是潛在的危機管理意識。

如果說華為十年前的成功是偶然和個人英雄主義的成功，那么后來的十年的健康發(fā)展則是管理體系變革的成功。

在引入了IBM等西方管理顧問的華為，開始了管理體系的變革和建設。任正非當時提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的變革指導思想。在這個思想的指導下，華為經歷了削足適履、“穿美國鞋”的痛苦，實現(xiàn)了從依賴個人的、偶然的推出成功產品，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變。

在西方顧問的不斷幫助下，華為已建立起了包括選、用、留、育、管在內的、完整的人力資源管理體系。堅持“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”，推行基于責任與貢獻的價值評價和價值分配機制，貫徹“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀，凝聚起十五萬全球華為人共同奮斗。而在推動華為成為全球領先公司的過程中，人力資源管理功不可沒。

此次任正非的公開亮相是在華為內部一個“藍血十杰”頒獎的活動上，它是華為為表彰在公司歷史上對管理體系建設和完善做出突出貢獻的、創(chuàng)造出重大價值的優(yōu)秀管理人才。而這一想法主要由任正非提出，在他看來，現(xiàn)階段華為要想再向前一步發(fā)展仍需要內部管理的價值體系提升。

華為輪值CEO郭平表示，公司已經確定下一步管理變革的目標是提升一線組織的作戰(zhàn)能力,多打“糧食”。

據(jù)了解，華為將圍繞這一目標開展跨功能、跨流程的集成變革，遵循“云、雨、溝”的規(guī)律。華為將通過持續(xù)漸進的管理變革，使華為的管理從目前的帶有很強部門特色的“段到段”，逐步走向以“面向客戶做生意”和“基于市場的創(chuàng)新”兩個業(yè)務流為核心的、“端到端”的數(shù)字化管理體系。管理方式要從定性走向定量，從“語文”走向“數(shù)學”，實現(xiàn)基于數(shù)據(jù)、事實和理性分析的實時管理。

阻擋華為未來的是什么？

其實，從十多年前開始引入西方顧問的做法，就足以表明華為所持開放態(tài)度已由來已久。

首次露面的任正非面對騰訊科技調侃到，“大家都說我們公司成功有秘密，揭開面紗，發(fā)現(xiàn)也很普通。我見媒體，都是公共關系部逼的。我見國外媒體，是因為國外的商業(yè)生態(tài)環(huán)境需要，而國內商業(yè)生態(tài)環(huán)境沒有困難，所以沒有見你們，但不見你們，又害怕你們有埋怨。”

對于涉及華為敏感性的問題任正非沒有任何回避。外界關心的接班人問題，任正非說，華為可以接班的不是太少了，而是太多了。他明確表示，“我所有家人都不會接這個班”。

華為全員持股制及不上市問題，他也指出，華為不片面地追求企業(yè)的規(guī)模，華為的發(fā)展不缺資金，因此不會進入資本市場，絕對不上市。 “一旦進入資本市場，華為必然面臨股東的壓力，被迫要多元化。”任正非說，“多元化必然會摧毀華為，所以華為要防止多元化。”

早在去年的董事會自律宣誓大會上，華為就定調目前的管理重點是防止腐敗。“公司最大的風險來自內部，必須保持干部隊伍的廉潔自律。要努力營造一種氛圍，有利于大家團結合作。”任正非當時稱。

此外，對于當下盛行的互聯(lián)網(wǎng)思維。他也坦言，華為會用互聯(lián)網(wǎng)的精神去改變內部的電子管理，但不會放棄核心競爭力去搞互聯(lián)網(wǎng)產業(yè)。“我們并沒有說互聯(lián)網(wǎng)是浮躁的，也沒有否定互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展，我們要批判和克服的是華為內部的浮躁。”而這恰恰是最有可能阻擋華為未來發(fā)展的“病毒”。

目前的華為已是全球最大的電信設備制造商，業(yè)務和市場遍及全球。談及接下來的競爭對手時，任正非毫不客氣的說，“我們的競爭對手就是我們自己。在華為公司的未來前進中，能夠阻止我們的就是內部腐敗。”

對于他自身而言，盡管不輕言退休，但70高齡的他已將華為的日常管理交給了3個輪值CEO，不再插手公司的具體事務，對公司其實是“思想的管理”。他笑稱自己是“70后”，生命不息，奮斗不止。