在過(guò)去一個(gè)月中，兩家主流的科技公司都宣布了令人震驚的收購(gòu)案。

首先是微軟斥資260億美元收購(gòu)職業(yè)社交網(wǎng)站LinkedIn。其次是電動(dòng)汽車(chē)公司特斯拉斥資28億美元收購(gòu)太陽(yáng)能公司SolarCity。

在今年，LinkedIn和SolarCity的股票表現(xiàn)都很差，這使得它們成為了很多人感興趣的收購(gòu)目標(biāo)。在被收購(gòu)前，LinkedIn的股價(jià)下跌了40%；SolarCity的股價(jià)下跌了60%。

現(xiàn)在，已有很多人撰文討論這樣的收購(gòu)案對(duì)于收購(gòu)公司是否有利。微軟由于收購(gòu)規(guī)模太大遭到了批評(píng)，而特斯拉也因?yàn)樽约旱倪x擇受到了指責(zé)。

在未來(lái)數(shù)周、數(shù)月和數(shù)年中，分析師和華爾街專(zhuān)家將會(huì)繼續(xù)深入探討這個(gè)話題。但是，從戰(zhàn)略發(fā)展的角度來(lái)看，微軟CEO薩提亞 納德拉（Satya Nadella）顯然要比特斯拉CEO伊隆 馬斯克（Elon Musk）更高明。

收購(gòu)?fù)ǔ？梢苑譃槿N類(lèi)型：1. 以公司為中心的收購(gòu)，旨在實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展或增加額外的功能；2. 應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的發(fā)展，例如科技和行業(yè)動(dòng)態(tài)中出現(xiàn)的新變化；3. 旨在解決不斷變化的消費(fèi)者需求。

不被認(rèn)同的收購(gòu)案

特斯拉收購(gòu)SolarCity就屬于以公司為中心的收購(gòu)。至少?gòu)谋砻嫔蟻?lái)看，這樣的舉措還是有道理的——兩家綠色能源公司合并，從你的出行方式到你的居住方式，為你創(chuàng)造一個(gè)更加健康的生活方式。

但是，讓事情變得錯(cuò)綜復(fù)雜的是，收購(gòu)SolarCity公司看起來(lái)似乎則是為了讓馬斯克擺脫對(duì)自己不利的財(cái)務(wù)狀況。作為SolarCity公司董事會(huì)的董事長(zhǎng)，他持有該公司20%的股份。他甚至利用自己的股份作為抵押，貸款購(gòu)買(mǎi)了他持有的部分股票。

當(dāng)然了，馬斯克并不這么看。他聲稱，合并這兩家公司是“想都不用想的事情”。在一次與分析師召開(kāi)的電話會(huì)議上，馬斯克甚至說(shuō)，“我對(duì)收購(gòu)SolarCity公司沒(méi)有任何疑慮。一點(diǎn)也沒(méi)有。”但是，投資者并不認(rèn)同他的觀點(diǎn)。在宣布收購(gòu)消息后，特斯拉的股價(jià)下跌了10%以上。這實(shí)際上就是說(shuō)投資者認(rèn)為SolarCity公司沒(méi)有價(jià)值。

特斯拉的價(jià)值在三年內(nèi)增長(zhǎng)了四倍，這在一定程度上為馬斯克贏得了信任。但是，在收購(gòu)方面，情況就不一樣了。將兩家文化、目標(biāo)和業(yè)務(wù)模式都不相同的公司進(jìn)行合并，即使對(duì)于最老練的CEO來(lái)說(shuō)都是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。

由于馬斯克正忙于在新的行業(yè)開(kāi)發(fā)新的技術(shù)，因此收購(gòu)SolarCity只是增加了特斯拉的負(fù)擔(dān)，并沒(méi)有帶來(lái)任何價(jià)值。

沒(méi)有人比微軟更清楚這一點(diǎn)。

在過(guò)去，微軟收購(gòu)了很多以硬件為中心的公司。這些公司的硬件設(shè)備為它們的軟件培養(yǎng)出了一批忠實(shí)的用戶。從表面上來(lái)看，這種戰(zhàn)略似乎很有道理，因?yàn)槲④浵胱龃笞鰪?qiáng)。而特斯拉現(xiàn)在也是這么想的。但實(shí)際上，這樣的戰(zhàn)略是有缺陷的，因?yàn)樗鼤?huì)迫使微軟始終在追趕而不是引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展，在競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的而自身又不具備充分專(zhuān)業(yè)知識(shí)和能力的領(lǐng)域開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。

例如，微軟曾斥資79億美元收購(gòu)了諾基亞的設(shè)備和服務(wù)業(yè)務(wù)。它這樣做實(shí)際上就是在追隨市場(chǎng)，孤注一擲地試圖從iOS和Android手機(jī)統(tǒng)治的市場(chǎng)上獲得一席之地。但是最后，微軟的努力宣告失敗，不得不在其資產(chǎn)上減記了76億美元。

微軟收購(gòu)LinkedIn有何不同

與微軟的發(fā)展歷史和特斯拉收購(gòu)SolarCity不同，微軟收購(gòu)LinkedIn并不是私欲膨脹的結(jié)果。相反，這是以消費(fèi)者為中心的舉措，是微軟為了從長(zhǎng)遠(yuǎn)著眼為用戶創(chuàng)造更多價(jià)值的舉措。

納德拉的這種新思維實(shí)際上已體現(xiàn)在微軟早期的新聞通訊稿以及他讓LinkedIn獨(dú)立發(fā)展的決定中。

LinkedIn CEO杰夫 韋納（Jeff Weiner）在接受采訪時(shí)稱，他和微軟現(xiàn)任CEO納德拉花了很多時(shí)間探討戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題，旨在挖掘這兩個(gè)品牌的發(fā)展機(jī)會(huì)，從而更好地為消費(fèi)者服務(wù)。

恰恰是這種思維可以讓品牌在今日的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中獲得成功。消費(fèi)者希望品牌能夠提供價(jià)值、解決問(wèn)題以及簡(jiǎn)化生活。反過(guò)來(lái)，消費(fèi)者將會(huì)與品牌建立更緊密的聯(lián)系。

微軟和LinkedIn希望通過(guò)整合微軟的核心辦公工具和LinkedIn的社交資源，提高其用戶的工作效率。

特斯拉和SolarCity尚未提出針對(duì)消費(fèi)者的計(jì)劃。相反，它們提到了相互之間的合并計(jì)劃。歷史已證明，這樣的路子是行不通的。