據(jù)業(yè)界知名的咨詢(xún)公司Bain & Company的研究顯示,像蘋(píng)果、Netflix、谷歌和戴爾這樣的公司的生產(chǎn)力比普通的公司要高出40%。你可能認(rèn)為,這是因?yàn)檫@些公司吸引了頂級(jí)員工——高績(jī)效人才,他們天生就是生產(chǎn)力高手——但事實(shí)并非如此。
“我們的研究發(fā)現(xiàn),這些公司里擁有16%的明星員工,而其他公司的比例是15%”,Bain & Company的Michael Mankins說(shuō)道。“明星員工比例相同,但他們能產(chǎn)生更多的成果”。
這與這些公司如何利用這些高績(jī)效人才有關(guān)。來(lái)自全球12個(gè)行業(yè)的大公司高管提到,人力資本的三個(gè)組成部分會(huì)比其他方面更能影響到生產(chǎn)力:時(shí)間、人才和能量。而最厲害的那四分之一公司會(huì)以一種比其他公司高40%生產(chǎn)力的方式組織業(yè)務(wù)流程,因此利潤(rùn)率比行業(yè)平均水平高出30%~50%。
“他們?cè)谥芩纳衔?0點(diǎn)前干完的活比其他人一周干得都多,可他們還在繼續(xù)干”,Mankins說(shuō)。“這種差別不斷累積,日復(fù)一日,年復(fù)一年,十年的時(shí)間他們可以產(chǎn)生其他公司30倍的工作成果,而員工數(shù)量卻差不多。”
1、聚合A級(jí)員工
普通公司遵循一種無(wú)意的平等主義方式,在所有角色中平均分配明星人才,Mankins說(shuō)。而像谷歌和蘋(píng)果這樣的公司,遵循一種有意的非平等主義方式。“他們會(huì)挑選一些會(huì)影響公司戰(zhàn)略和執(zhí)行力的關(guān)鍵的業(yè)務(wù)角色,然后將這些角色的95%位置都部署A級(jí)別員工”,Mankins說(shuō)。“其他角色的明星員工少一些。”
Mankins說(shuō),蘋(píng)果和微軟就是一個(gè)例子。“蘋(píng)果使用了600名工程師在兩年里開(kāi)發(fā)、調(diào)試和部署了iOS 10”,他說(shuō)。“作為對(duì)比,微軟用了10000名工程師,花了超過(guò)五年時(shí)間開(kāi)發(fā)、發(fā)布并最終砍掉了Vista系統(tǒng)”。兩者的區(qū)別在于他們選擇建立團(tuán)隊(duì)的方式。
蘋(píng)果使用全明星團(tuán)隊(duì),因?yàn)閕OS 10是一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)。此外,獎(jiǎng)勵(lì)還被應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)績(jī)效;除非整個(gè)團(tuán)隊(duì)做到,否則團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有一個(gè)人可以獲得卓越的績(jī)效評(píng)估。另一方面,微軟使用了一個(gè)堆疊式排名系統(tǒng),每個(gè)團(tuán)隊(duì)的20%會(huì)進(jìn)行杰出性審查,而補(bǔ)償也完全基于個(gè)人績(jī)效。微軟最終廢除了這種排名方式。
“對(duì)于團(tuán)隊(duì)中的非明星員工,生產(chǎn)力會(huì)下降”,他說(shuō)。“如果團(tuán)隊(duì)的員工100%都是明星員工,生產(chǎn)力是非常高的。”
2、消除組織結(jié)構(gòu)性拖累
普通公司會(huì)由于組織結(jié)構(gòu)性拖累和流程所帶來(lái)的時(shí)間浪費(fèi)以及阻礙員工完成任務(wù)而損失25%的生產(chǎn)力,Mankins說(shuō)。這通常發(fā)生在公司擴(kuò)大規(guī)模之后,因?yàn)檫@時(shí)公司會(huì)傾向于用流程來(lái)替代判斷。
最常見(jiàn)的流程就是涉及費(fèi)用管理,Mankins說(shuō)。“大多數(shù)公司都有支出限額和審計(jì),員工也會(huì)被追蹤”,他說(shuō)。“但是在Netflix,沒(méi)有費(fèi)用政策。唯一的政策是,‘一切為了Netflix的最佳利益行事’。該公司告訴員工,‘我們假設(shè)你不會(huì)在這里剝削公司,我們不會(huì)再建立這樣的流程以浪費(fèi)人力資本、時(shí)間和能量’。他們告訴員工用他們自己的最好的判斷,如果他們沒(méi)有種種限制,他們可以更有效率。”
3、激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)
一個(gè)投入的員工的生產(chǎn)力要比一名僅僅滿(mǎn)意的員工高出44%,而一個(gè)在工作中感到有靈感的員工的生產(chǎn)力會(huì)比一名僅僅滿(mǎn)意的員工高出125%,Mankins說(shuō)。給員工以更多靈感和啟示的公司要比其他公司表現(xiàn)得更好。
“我們一直被這樣教導(dǎo),你要么是可以激勵(lì)其他人的巴頓將軍,要么你啥也不是。但這是不正確的”,他說(shuō)。“啟發(fā)性的領(lǐng)導(dǎo)是可以被培訓(xùn)出來(lái)。意識(shí)到這一點(diǎn)并在其中投入的公司可以對(duì)他們的生產(chǎn)力造成很有意義的影響”。
戴爾承認(rèn)激勵(lì)型團(tuán)隊(duì)和普通團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力差別,Mankins說(shuō)。“由激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)比普通領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力高6%。如果你將這6%向外推到10億美元的年?duì)I收規(guī)模,這將是很可觀的一筆財(cái)富”。
個(gè)人天分很重要,但它無(wú)法讓公司變成明星公司,Mankins說(shuō)。“我們應(yīng)該嘗試我們想要的一切來(lái)模仿高效率個(gè)人的習(xí)慣,但是,如果它與一個(gè)組織如何做成某事背道而馳的話,那么我們單獨(dú)做什么并不重要”,Mankins說(shuō)。“表現(xiàn)最佳的公司專(zhuān)注于集體而不是個(gè)人。”