張瑞敏

編者按：因循常例，我們每年都會請中國最優(yōu)秀的一批企業(yè)家對新的一年作出展望。之所以請他們來說，與其說是因為他們是過去一年的成功者，不如說他們是這個殘酷市場的幸存者——只有幸存者才能開口說話。任正非說，活下去是企業(yè)的最高戰(zhàn)略；馬云說，企業(yè)活著就是成功；馮侖說，偉大是熬出來的……這些幸存者不約而同地表達(dá)對活下去的渴望，也許這才是推動商業(yè)文明不斷向前的最原始動力。

正如余華的《活著》試圖表達(dá)的那樣，正因為活下去艱難，活著才有深刻含義。在過去的一年，每個企業(yè)都有不同的活法，有的風(fēng)光無限，有的艱難度日，有的彷徨無助，有的九死一生……但只要他們?nèi)匀换钪?，他們就在不斷積累著自我生命的厚度。這種厚度也許非親歷者不能體悟，但其中包含的生存法則和商業(yè)智慧，仍可留待有心人咨鑒。

2015的商業(yè)畫卷已徐徐展開，就讓這些2014的幸存者發(fā)出他們的宣言，告訴我們，接下來我們將會面對一個怎樣的世界。

張瑞敏：時代變遷，非創(chuàng)客難以生存

龐麗靜

2015年，海爾集團(tuán)的發(fā)展主題是引爆引領(lǐng)。“引爆是質(zhì)的突破，而非對原結(jié)構(gòu)的修補(bǔ)。引爆的目標(biāo)是引領(lǐng)，即實現(xiàn)從0到1，而非原有的從1到N。引爆創(chuàng)造的是用戶流量，而非無法交互的顧客銷量。”張瑞敏說。

2013年、2014年海爾連續(xù)兩年裁員，同時啟動了鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的小微公司模式，喊出了“人人都是創(chuàng)客”的口號。在張瑞敏看來，人人創(chuàng)客，是引爆引領(lǐng)的必要條件，也是海爾集團(tuán)變革的一個重要方向。創(chuàng)客就是自主創(chuàng)業(yè)者。整個企業(yè)要從管控型組織變成投資平臺，每個人不再是執(zhí)行者，而是創(chuàng)業(yè)者；整個組織，要從原來的傳統(tǒng)組織變成互聯(lián)網(wǎng)組織。

引爆的前提是人人創(chuàng)客，人人創(chuàng)客的前提是搭建起兩個平臺，即投資驅(qū)動平臺和用戶付薪平臺。投資驅(qū)動，也就是所有的創(chuàng)客創(chuàng)造出的價值誰來認(rèn)可，有沒有風(fēng)投，有風(fēng)投就是資本的市場化，風(fēng)投進(jìn)來后一定要求人的市場化。如果人根本不行，就必須要換人，人才市場化就意味著薪酬市場化。這個投資者和市場的投資者結(jié)合在一起來驅(qū)動你創(chuàng)造價值。而用戶付薪的平臺使創(chuàng)客必須永遠(yuǎn)和用戶連接在一起，因為你的薪酬是用戶給的，如果你能創(chuàng)造價值，用戶就給你薪酬，創(chuàng)造不了就沒有薪酬。

張瑞敏說，海爾集團(tuán)原來的考核很簡單，就是銷量是多少，利潤是多少，增長率是多少，根據(jù)這些數(shù)字來拿工資；現(xiàn)在不行了，海爾的導(dǎo)向是，從顧客銷量到用戶流量。現(xiàn)在要根據(jù)用戶的流量來考核。

關(guān)于用戶流量，張瑞敏舉出海爾集團(tuán)近期制造創(chuàng)客取得成效的兩個例子。比如雷神，2013年12月，它的粉絲量只有3萬，到2014年6月，半年的時間粉絲量飆升至49萬；當(dāng)粉絲量在3萬的時候，其銷售游戲本500臺，在網(wǎng)上銷售了4天；而當(dāng)它擁有49萬粉絲的時候，同樣是500臺的游戲本，在網(wǎng)上1秒鐘即刻搶光。四天和一秒，四天對應(yīng)的是3萬粉絲，一秒對應(yīng)的是49萬粉絲。“引爆”改變了過去新產(chǎn)品上市的做法，將要引爆的是用戶流量，是從產(chǎn)品的銷量轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩舻牧髁俊埲鹈粽f，用戶流量還不是最終目的，最后要變成引領(lǐng)。比如，電商就把原來傳統(tǒng)的銷售完全顛覆了，互聯(lián)網(wǎng)金融把傳統(tǒng)的銀行也顛覆了，這才是真正的引領(lǐng)，是完全和別人不一樣的。

張瑞敏對于引爆引領(lǐng)提出的時間要求是，今年三季度必須要有引領(lǐng)，雖然不可能做到全部，但是每一個平臺至少有一個能做到引領(lǐng)。

在張瑞敏看來，互聯(lián)網(wǎng)時代并不是“我做什么、怎么讓顧客來了解和接受”，而是用戶和企業(yè)必須融為一體，互聯(lián)網(wǎng)最重要的是零距離、去中心化、分布式。企業(yè)必須和用戶融為一體，滿足用戶最佳體驗。“自主創(chuàng)業(yè)主要是兩點。第一，從集團(tuán)的角度，把管控組織變成投資平臺之后，決策權(quán)、分配權(quán)、用人權(quán)‘三權(quán)’要徹底讓渡。一個企業(yè)如果有了這三項權(quán)力，就一定是一個獨立的企業(yè)。第二點，從員工的角度，要自我突破，每個人都是獨一無二的，都有不可限量的潛力。”張瑞敏說。

張瑞敏舉出海爾平臺主李華剛的巨商匯平臺作為案例。2014年12月26日這個平臺上線，當(dāng)時定的2015年1月份的目標(biāo)是1億，到現(xiàn)在做完了8個億。它成立了很多小微團(tuán)隊，用人完全根據(jù)市場需要。李華剛把人力平臺開放了，誰能干誰就進(jìn)來。因此這樣的改革，就不再是用管控的方式來指揮小微，而是小微自演化。

另一個創(chuàng)客王強(qiáng)，他從傳統(tǒng)的銷售人員轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)械師小微主，做的是機(jī)械師游戲本。還有兩個車小微的案例，周強(qiáng)從餐廳打工者變?yōu)樨涍\(yùn)代理公司老板，從擁有1輛車擴(kuò)大到了5輛車，劉偉從海爾平臺服務(wù)者轉(zhuǎn)變?yōu)楹柶脚_創(chuàng)業(yè)者，從擁有4輛車擴(kuò)大到了11輛車。“他們等于真正實現(xiàn)了自我突破，把自己的潛力發(fā)揮出來了，現(xiàn)在雖然是一個小公司，今后就可能成為一個大公司。”張瑞敏說。