摘要 : 對于聯(lián)想移動而言，它才進入一個戰(zhàn)略轉型期，完成重組，提升效率，進行產(chǎn)品戰(zhàn)略的調整，加強渠道和市場的力量，需要時間，也需要勇氣和魄力。了解聯(lián)想的人都知道，幾十年的發(fā)展過程中，聯(lián)想曾經(jīng)面臨著多次的困難和危機，走出困境的原因，是看到問題，及時調整，看清問題后，決不拖延。這是聯(lián)想的風格，也是聯(lián)想這些年歷經(jīng)風浪，安然渡過的關鍵。

2015年8月13日 –聯(lián)想集團公布截至2015年第一季度業(yè)績。季度營業(yè)額為107億美元，年比年增長3%。第一季度稅前利潤年比年減少80%至5,200萬美元。凈利潤同比下跌51%至1.05億美元。

這是聯(lián)想在主要市場經(jīng)歷的一次大挑戰(zhàn)。全球個人電腦及平板電腦市場顯著放緩，智能手機市場，尤其是中國市場的增長亦減慢，競爭加劇。同巴西及拉丁美洲的宏觀經(jīng)濟挑戰(zhàn)、匯率大幅波動、激烈的市場競爭，這些因素都對摩托羅拉的盈利能力造成影響。同時，聯(lián)想的企業(yè)級業(yè)務也面對市場技術需求快速變化的挑戰(zhàn)。

應該說，通觀整個業(yè)績，在面對較大困難和挑戰(zhàn)的情況下，聯(lián)想的業(yè)績是較為穩(wěn)健的。聯(lián)想的全球個人電腦市場份額高達20.6%，創(chuàng)歷史新高。聯(lián)想在各大區(qū)的市場份額均有所提升，更在關鍵的美國市場名列第三，市場份額取得13%的新高。聯(lián)想在平板電腦市場的份額增長近1個百份點，鞏固其全球市場第三位的排名。同時，企業(yè)級業(yè)務連續(xù)第三個季度取得經(jīng)營利潤（不包括并購在會計處理衍生的非現(xiàn)金費用）。智能手機業(yè)務方面，公司著力減少對中國運營商市場的依賴，積極轉型開拓全球各地的開放市場，帶動在中國以外的智能手機銷量年比年上升68%。

那么是什么造成了凈利潤較大幅度的下降呢？移動業(yè)務是聯(lián)想集團面對的大問題，移動業(yè)務集團的總稅前虧損為2.92億美元，稅前虧損利潤率為負13.8%。移動業(yè)務的虧損大大拖累了聯(lián)想集團整個利潤。在企業(yè)級業(yè)務取得較好發(fā)展速度，個人電腦業(yè)務取得較好市場份額的情況下，因為移動業(yè)務的拖累了整個聯(lián)想的業(yè)務。

確實，移動業(yè)務是面臨了很大的壓力。中國市場因為運營商市場出現(xiàn)了巨大的萎縮，市場的競爭異常殘酷。國際市場雖然摩托羅拉為聯(lián)想的移動業(yè)務集團營業(yè)額帶來12億美元的貢獻，但是巴西和拉美出現(xiàn)宏觀經(jīng)濟疲軟以及匯率震蕩，以及成本結構過高、產(chǎn)品生命周期更長等因素，對摩托羅拉業(yè)務的增長及盈利產(chǎn)生一定影響。應該說，今天聯(lián)想移動業(yè)務出現(xiàn)的絕大部分虧損，主要是來自摩托羅拉。摩托羅拉的業(yè)務收入占移動業(yè)務的57%，但是成本卻遠遠超過聯(lián)想移動中國區(qū)的成本，也正是摩托羅拉造成了較大規(guī)模的虧損。

聯(lián)想移動要根本地的解決存在的問題，提升利潤，形成競爭力，必須解決三大問題：

1.要盡快降低摩托羅拉的成本，提升效率，加強盈利能力。我們都知道摩托羅拉是一個老品牌，有著強大的研發(fā)能力，品牌知名度在全球范圍內(nèi)有很好的表現(xiàn)?？扇牲c的產(chǎn)品很多，但是，一方面確實存在某些市場的匯率變動的情況，同時也存在成本過高，效率不夠。市場沖擊力還沒有很好達到最高效率的問題。在轉折期，必須痛下決心，而不是猶豫不決。

我們看到，聯(lián)想在全球范圍內(nèi)減少約3,200名非生產(chǎn)制造員工，約占聯(lián)想非生產(chǎn)制造類員工的10%，全球60,000員工的約5%。這些舉措將產(chǎn)生重組支出約6億美元，但是會全年減少13.5億美元的成本。相信主要會在摩托羅拉開展，這樣的結果不僅是減少成本，最重要通過人員流動，刺激企業(yè)形成新的有競爭力的隊伍。我相信對摩托羅拉重組的成本，是聯(lián)想下一步發(fā)展的根本保證。對于聯(lián)想來說，只能成功，不能失敗。

2.重新形成聯(lián)想的產(chǎn)品構架。目前聯(lián)想移動業(yè)務已經(jīng)有三大品牌：聯(lián)想、摩托羅拉多個子品牌，產(chǎn)品系列也非常多。多條線作戰(zhàn)，產(chǎn)品定位容易形成較為混亂，而且研發(fā)成本高，市場營銷資源不集中，營銷成本高。必須進行資源的整合，研發(fā)要相對集中，整個產(chǎn)品體系形成規(guī)劃，精簡型號，形成產(chǎn)品特點與區(qū)隔。每個系列形成市場的沖擊力。

聯(lián)想移動新任掌門人陳旭東曾經(jīng)對我表示：以客戶需求為綱，研發(fā)出具有良好外觀、手感、功耗、質量和最優(yōu)價值的產(chǎn)品。充分利用摩托羅拉在技術、人才、及品牌形象方面的核心優(yōu)勢，為客戶提供明確統(tǒng)一的價值定位。而核心一點是形成拳頭，有重點的沖擊市場。我認為這是看清楚聯(lián)想手機未來戰(zhàn)略。

3.加強市場投入，形成有針對性的市場營銷和渠道建設。一段時間以來，聯(lián)想在中國市場主要依靠運營商的渠道進行銷售，而在渠道上投入不足，社會化渠道和互聯(lián)網(wǎng)的沖擊力都還存在一定的差距。低價不會是聯(lián)想的未來，在產(chǎn)品戰(zhàn)略明確的情況下，依靠市場能力、渠道能力，實現(xiàn)銷售目標。

對于聯(lián)想移動而言，它才進入一個戰(zhàn)略轉型期，完成重組，提升效率，進行產(chǎn)品戰(zhàn)略的調整，加強渠道和市場的力量，需要時間，也需要勇氣和魄力。了解聯(lián)想的人都知道，幾十年的發(fā)展過程中，聯(lián)想曾經(jīng)面臨著多次的困難和危機，走出困境的原因，是看到問題，及時調整，看清問題后，決不拖延。這是聯(lián)想的風格，也是聯(lián)想這些年歷經(jīng)風浪，安然渡過的關鍵。

和聯(lián)想多位高層交流中，他們其實已經(jīng)看得清，還希望他們能做得實。