ERP上線目的沒(méi)有真正明確

沒(méi)有對(duì)ERP上線目標(biāo)進(jìn)行真正明確，也沒(méi)有對(duì)企業(yè)運(yùn)作進(jìn)行全面的系統(tǒng)分析，管理視角存在較大問(wèn)題。

ERP引入的總體目的是建立以供應(yīng)鏈為主線，達(dá)到從銷售訂單或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（周或月計(jì)劃）——生產(chǎn)排程——組織采購(gòu)——安排生產(chǎn)或外協(xié)——銷售發(fā)貨的整個(gè)過(guò)程建立一個(gè)統(tǒng)一的信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃流、物流、信息流、資金流的統(tǒng)一運(yùn)轉(zhuǎn)；真正做到以計(jì)劃為核心，通過(guò)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)物流，通過(guò)物流驅(qū)動(dòng)資金流的良性循環(huán)。如果沒(méi)有統(tǒng)籌計(jì)劃，單從一個(gè)角度出發(fā)，上線方向就有失偏跛了。

ERP上線時(shí)機(jī)與企業(yè)管理沒(méi)有匹配

在實(shí)施ERP前基礎(chǔ)管理還是比較薄弱的，管理準(zhǔn)備活動(dòng)十分欠缺。例如采購(gòu)管理、生產(chǎn)組織管理、積壓物資管理等等都處在極為薄弱的階段，在沒(méi)有理順這些基礎(chǔ)管理的前提下就去實(shí)施ERP，后面肯定舉步維艱。

必須認(rèn)清自己企業(yè)所處的發(fā)展管理階段，處于管理薄弱期，還是已經(jīng)進(jìn)入了管理穩(wěn)定發(fā)展期，或者介于兩者之間。如果企業(yè)沒(méi)有完全脫離管理薄弱期，還存在較多企業(yè)基礎(chǔ)管理上問(wèn)題，那么此時(shí)的第一要?jiǎng)?wù)還是應(yīng)該加強(qiáng)自己的基礎(chǔ)管理，持續(xù)提高。

實(shí)施過(guò)程存在較多問(wèn)題

1、沒(méi)有成功的助手

助手的定義是很有經(jīng)驗(yàn)的管理顧問(wèn)專家，若有很好的助手，同時(shí)又對(duì)產(chǎn)品及導(dǎo)入手法非常熟悉，加上王暉在公司的管理經(jīng)驗(yàn)，人脈網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)高層的尚方寶劍，相信ERP上線也不會(huì)出現(xiàn)很多低級(jí)的失誤：例如沒(méi)有處理好系統(tǒng)上線并行、特殊問(wèn)題預(yù)警、企業(yè)利益處理等問(wèn)題。

2、項(xiàng)目管理存在嚴(yán)重問(wèn)題

無(wú)論是項(xiàng)目前期的準(zhǔn)備極不充分，管理、組織、數(shù)據(jù)等需求調(diào)研沒(méi)有分析透，數(shù)據(jù)也僅僅是統(tǒng)一BOM表等等，問(wèn)題暴露不充分等；還是項(xiàng)目中期多方組織溝通不密切、對(duì)接不透明，同步化流程沒(méi)有考慮等；或是項(xiàng)目后期的效果評(píng)估導(dǎo)入、項(xiàng)目培訓(xùn)、高層認(rèn)知等認(rèn)識(shí)不足。

3、BPR沒(méi)有跟隨ERP導(dǎo)入

BPR（業(yè)務(wù)流程再造）也沒(méi)有與ERP導(dǎo)入相結(jié)合，立體化倉(cāng)庫(kù)應(yīng)該是企業(yè)管理創(chuàng)新的產(chǎn)物，它是一個(gè)帶有個(gè)性化的產(chǎn)品，而倉(cāng)庫(kù)管理都有自已既有的經(jīng)營(yíng)模式和特色．那么此時(shí)導(dǎo)入的ERP，應(yīng)該體現(xiàn)部分優(yōu)勢(shì)的特色的同時(shí)拋棄那些不合理的、僵化的業(yè)務(wù)流程。