近日，紛享逍客宣布完成E+輪7000萬美元融資，一反常態(tài)，大家對(duì)“融資專業(yè)戶”拿錢的消息反響相對(duì)平淡。不過作為SaaS話題王，紛享逍客在本輪融資之后，立即著手大規(guī)模裁員的消息依然激起了行業(yè)極大關(guān)注。雖然紛享逍客官方對(duì)此消息予以否認(rèn)，并稱“有出有進(jìn)，是體系的優(yōu)化與整合”，但根據(jù)其內(nèi)部員工傳出的大量消息來看，裁員一事絕非空穴來風(fēng)，并仍在繼續(xù)，大有“要?dú)⒕蜌⒌焦穷^”的態(tài)勢(shì)。

紛享逍客CEO羅旭在E+輪發(fā)布會(huì)上曾表示“在更縱深的戰(zhàn)略與產(chǎn)品變化后，我們需要更專業(yè)、更優(yōu)秀的人才匹配，所以近期的確有適配性調(diào)整，也是發(fā)展必然。”看來，羅旭所說的“適配性調(diào)整”已經(jīng)開始。

回顧紛享逍客的融資歷程，2012年10月完成A輪，從2014年開始進(jìn)入“拿錢快車道”，三年搞定了5輪融資。

紛享逍客從創(chuàng)立之初到現(xiàn)在先后經(jīng)歷了4次戰(zhàn)略方向性調(diào)整，從最初效仿Yammer做企業(yè)內(nèi)部交流平臺(tái)，到以銷售管理為核心轉(zhuǎn)型移動(dòng)CRM，再到D輪之后對(duì)標(biāo)企業(yè)微信和阿里釘釘將重心轉(zhuǎn)向企業(yè)移動(dòng)OA協(xié)同，直到最近完成E+輪融資之后宣布再次回歸銷售管理，專注CRM和分銷管理，做PaaS。

紛享逍客去年高調(diào)進(jìn)入OA協(xié)同領(lǐng)域，喊出成為“To B領(lǐng)域BAT”的口號(hào)，前不久卻宣布回歸銷售管理，重拾CRM，時(shí)隔僅僅一年。是什么讓曾經(jīng)連產(chǎn)品名稱中的“銷”字都無法容忍的紛享逍客傾巢而出而又匆匆收兵？或許代表了一眾CRM廠商的群體心態(tài)。

正面遭遇BAT，運(yùn)營策略喪失主動(dòng)性，被動(dòng)免費(fèi)帶來營收天枰失衡

說了可能會(huì)讓有些人不開心，但紛享逍客切入?yún)f(xié)同OA之后在與阿里、騰訊的正面交鋒中的確顯得有些力不從心。羅旭也曾表示，面對(duì)釘釘和企業(yè)微信，紛享逍客殺入紅海只得通過免費(fèi)的方式來獲客。

中國的互聯(lián)網(wǎng)，無論是To B還To C，BAT永遠(yuǎn)都是那個(gè)會(huì)隨時(shí)出現(xiàn)在教室后窗的班主任，令人不寒而栗。10年間，當(dāng)中國互聯(lián)網(wǎng)的終極命題從“BAT抄我怎么辦”變成“BAT不買我怎么辦”，這其實(shí)是一件特悲涼的事情。早先，紛享逍客喊出“成為To B領(lǐng)域BAT”時(shí)的豪情萬丈，令人欽佩。

既有不錯(cuò)的數(shù)據(jù)增速，又有資本撐腰，紛享逍客有豪情的底氣。但痛快之后，需要坐下來冷靜分析。

在紛享逍客的免費(fèi)用戶數(shù)在從30萬增長(zhǎng)到50萬的過程中，其運(yùn)營成本增加了25%，而付費(fèi)轉(zhuǎn)化率在20%左右。這組數(shù)據(jù)代表著免費(fèi)用戶的增長(zhǎng)并未給紛享逍客帶來足夠的營收提升，但卻占據(jù)了大量資源，導(dǎo)致了成本的激增。

面對(duì)巨頭，被動(dòng)選擇免費(fèi)策略，始料未及地入不敷出，這是紛享逍客暫緩OA協(xié)同平臺(tái)憧憬，回歸銷售管理領(lǐng)域的主要原因，不過這一次，“逍”字是不是又要改回來了呢？

資本寒冬之下，理智的“鳴金收兵”，夾著尾巴過冬并不可恥

半年前如果有人說資本寒冬來了會(huì)被認(rèn)為是過度悲觀，而現(xiàn)在大家都在討論該如何過冬。相比其他領(lǐng)域的寒意刺骨，To B領(lǐng)域的情況已經(jīng)算是相當(dāng)不錯(cuò)。我之前跟千米網(wǎng)老石交流，他說，今年給他的感覺跟2000年和2001年那陣子特別像。二爺也聽到某SaaS公司的創(chuàng)始人說“VC的錢都投給網(wǎng)紅和直播了，我們自然得勒緊褲腰帶”戲謔間飄出陣陣酸楚。

循著利潤(rùn)“同性相吸”而來的投資方總是希望所投的企業(yè)能夠成長(zhǎng)為新的巨頭，為自己賺取百倍利潤(rùn)，但資本永遠(yuǎn)是理性的，它更加看重企業(yè)的營收的數(shù)據(jù)走向，當(dāng)下絕大多數(shù)資本都明確表示只投擁有自主造血能力的企業(yè)。

回頭來看紛享逍客，目前其銷售管理業(yè)務(wù)仍舊占超過90%的營收。如果紛享逍客仍然“傾國之力”往OA協(xié)同平臺(tái)方向挺進(jìn)，而喪失銷售管理業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，投資方恐怕是會(huì)睡不著的，畢竟任何丟失利潤(rùn)的公司都是很危險(xiǎn)的。

對(duì)紛享逍客來說，從A輪開始連投4輪的IDG沒有再跟進(jìn)，B輪進(jìn)入的北極光止步D輪，DCM中國同樣只陪跑了C輪和D輪，似乎也說明了點(diǎn)些什么。

戰(zhàn)略收縮以過冬，韜光養(yǎng)晦以待時(shí)日，包括“殺到骨”的大規(guī)模裁員或是“適配性調(diào)整”這并可怕，亦談不上可恥，想當(dāng)初阿里在2001年也曾跪著過冬，在關(guān)明生的主導(dǎo)下完成了2次大規(guī)模裁員。

理智的“鳴金收兵，開源節(jié)流”并不是什么丟人的事，偏執(zhí)的冒進(jìn)，才是真傻。

回歸CRM之路看似順理成章，其實(shí)并沒有那么簡(jiǎn)單

根據(jù)紛享逍客COO李全良對(duì)媒體的表述，紛享逍客回歸銷售管理領(lǐng)域后會(huì)從CRM與分銷管理兩個(gè)維度并進(jìn)，并搭建PaaS平臺(tái)，用開放平臺(tái)來支持企業(yè)原有業(yè)務(wù)系統(tǒng)與紛享逍客的對(duì)接，寄希望于打通企業(yè)間的溝通與交互，實(shí)現(xiàn)企業(yè)上下游業(yè)務(wù)的連接。

如果說紛享逍客從協(xié)同OA的紅海中抽身是以退為進(jìn)，目的是吃下CRM更多的市場(chǎng)份額以獲取進(jìn)一步發(fā)展空間，那么這一步恐怕也并不那么簡(jiǎn)單。CRM市場(chǎng)雖然暫無BAT盤踞，但細(xì)分領(lǐng)域之下的各CRM廠商各有各的絕活，紅圈營銷已上新三版；SFA起家的銷售易完成C輪融資后布局PaaS平臺(tái)；騰訊注資的EC營客通與QQ互通，是電銷領(lǐng)域不可小覷的一支勁旅……CRM領(lǐng)域獲得資本關(guān)注的已有數(shù)十家，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度絲毫不亞于協(xié)同OA。

　?。▓D片來自：移動(dòng)信息化研究中心）

特別是在快消、零售、服務(wù)等眾多行業(yè)都涉及到的外勤領(lǐng)域，以外勤365為代表的外勤CRM廠商，已經(jīng)把這個(gè)領(lǐng)域吃得很深。由于外勤的從業(yè)人員多，用戶群體大，最符合移動(dòng)端使用的特性，需求也最具剛性。如外勤365聚焦在這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)搞了三年多，積累了15萬的企業(yè)用戶的規(guī)模，在不同的細(xì)分行業(yè)都已經(jīng)有標(biāo)桿客戶買單，頗具線下優(yōu)勢(shì)。

至于紛享逍客此番回歸CRM后，將從哪個(gè)細(xì)分領(lǐng)域去發(fā)力暫未露出端倪，值得注意的是紛享逍客此次提到的分銷管理，其業(yè)務(wù)邏輯與它之前所擅長(zhǎng)的區(qū)別甚大，涉及到“品牌商-經(jīng)銷商-批發(fā)商-門店”的多級(jí)分銷管理，要熟悉線下的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，懂得分銷生意是怎么做的，其中核心是能夠幫助企業(yè)梳理業(yè)務(wù)流程，提升線下銷售的效率，是個(gè)相對(duì)復(fù)雜的事，對(duì)行業(yè)積累的要求較高。

從種種收縮的跡象來看，二爺認(rèn)為，紛享逍客在回歸CRM并決定涉及分銷管理之后，它之前那套“高空廣告的密集轟炸+地面部隊(duì)集中突破”的推進(jìn)方式應(yīng)該不會(huì)再上演，至于是否通過策略性免費(fèi)的方式去參與競(jìng)爭(zhēng)，目前不得而知。

即便如此，不可否認(rèn)的是紛享逍客回歸CRM，優(yōu)勢(shì)是客觀存在的，畢竟這也算是他起家的老本行，積累了一定的用戶體量。但紛享逍客若想將觸手伸長(zhǎng)，胃口更大，進(jìn)入之前涉足較少的細(xì)分領(lǐng)域，則必然會(huì)遭遇細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)有較好沉淀的CRM廠商的阻擊，這一趟回歸之路也許并非是一馬平川，SCRM行業(yè)長(zhǎng)出“To B領(lǐng)域BAT”的目標(biāo)或許還在遠(yuǎn)方。