虎嗅注：原文來自 Medium，作者 Chris McCann，原標(biāo)題 Scaling YouTube with Shishir Mehrotra — Class 13 Notes of Stanford University’s CS183C。本文由虎嗅編輯翻譯。

這篇文章總結(jié)自筆者在斯坦福大學(xué)的課程筆記：CS183C——利用科技實現(xiàn)閃電規(guī)?；?(Blitzscaling)，授課老師是 Reid Hoffman、John Lilly、Chris Yeh 和 Allen Blue。文中的這節(jié)課是 YouTube 前產(chǎn)品、工程和用戶體驗負責(zé)人 Shishir Mehrotra 的演講，內(nèi)容主題是從 YouTube 規(guī)?；蝎@得的經(jīng)驗教訓(xùn)。

一、背景和語境

2008 年 Shishir 加入了 YouTube，一待就是六年。2008 年時 YouTube 的處境和今天我們所了解的完全不同。在這段時間里，Google 收購 YouTube 雖然被認為在金融上是成功的，但后者卻不被看做是一家成功的公司。

所有的媒體報道都認為 Google 犯了個錯誤，甚至有一段時間 Google 自己都認為 YouTube 無法取得成功。六年之后，YouTube 卻大為不同。

Shishir 在 YouTube 的職能和傳統(tǒng)意義上的有所區(qū)別。官方口徑是他負責(zé)產(chǎn)品、工程和用戶體驗。除了 Shishir，Salar Kamangar 是 YouTube 的“CEO”，Robert Kyncl 則負責(zé)商業(yè) (銷售、市場拓展、合作伙伴等等)。

Shishir 的演講包括 10 個“反直覺”的經(jīng)驗教訓(xùn)，全部來自 YouTube 規(guī)?；倪^程之中，這里分為三個類型：

明智做選擇——和打撲克牌一樣，上什么樣的桌和了解游戲規(guī)則一樣重要

確定戰(zhàn)略方向——商業(yè)運作的核心問題

你的員工——和團隊有關(guān)的問題

二、順風(fēng)而行

這里的順風(fēng)指的是一股強大的、對你所在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有助益的市場驅(qū)動力。如果你工作的公司 (或創(chuàng)辦的公司) 能夠得到很好的“風(fēng)勢”，業(yè)績會加速發(fā)展，而且允許你在犯錯誤的時候，仍舊能夠度過惡劣的環(huán)境。

就 YouTube 來說，當(dāng)時有這樣一個趨勢，那就是每一代觀眾收視率排名第一的電視節(jié)目所獲得的市場份額呈逐漸下降的趨勢 (1988 年的 Cosby show 是 25 點，1998 年的 Seinfeld 是 22 點，2008 年的美國偶像是 12 點)。

發(fā)生這種情況的原因，并不是人們觀看電視的總時間減少了 (實際上在增加)，而是可供人們選擇的頻道和節(jié)目數(shù)量增加了。

從歷史情況來看，主要有三個電視網(wǎng)，之后又分成了 100 個有線電視臺。YouTube 的“風(fēng)勢”基于一點：同樣的轉(zhuǎn)型也會發(fā)生在線上空間——和有線電視相比，在線觀看會帶給人們更多的選擇——有線電視臺帶給廣播電視的變革，也會發(fā)生在 YouTube 身上。

三、崇高目標(biāo)

Daniel Pink 的著作《Drive》指出，激勵人們的不是金錢，而是精藝、自治和目標(biāo)。從 Shishir 的經(jīng)歷來看，他認為對 YouTube 最重要的是第三點——崇高目標(biāo)。

Shishir 分享了大學(xué)同窗好友 Salman Kahn 的故事。就在 Shishir 加入 YouTube 的時候，Kahn 說他自己就是一個活躍的視頻內(nèi)容上傳者。

于是 Shishir 回到公司，查看了 Salman Kahn 的視頻數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)后者獲得的收視量超過了斯坦福和 MIT 在 YouTube 上視頻的總和。于是他幫助 Salman Kahn 加入了 YouTube 合作伙伴項目，該項目可以內(nèi)容生產(chǎn)者通過視頻廣告獲得收益。

過了一段時間，Kahn 發(fā)現(xiàn)他所獲得的收入流足夠支撐其生活開支并最終會變成全職收入，于是他決定辭去在對沖基金的工作，選擇做一個全職 YouTube 教育者。

關(guān)于這個故事，有趣的一點是，試想如果 Kahn 幾年前做同樣事情的話，他必須要首先說服一家有線電視臺，做一檔新的教育節(jié)目。在這個節(jié)目里，他會從教授基本的數(shù)學(xué)概念開始，從不出現(xiàn)主講人的臉部畫面，也沒有腳本或大綱。在有線電視的世界里，Kahn 的教育節(jié)目永遠沒有機會獲得支持。

YouTube 的使命，是要讓減少這個世界的利益看門人，只有這樣像 Kahn 一樣的人，才能成為這個星球上最大的教育者。

這里有 Shishir 從他的導(dǎo)師那里學(xué)到的一個關(guān)于目標(biāo)的思考練習(xí)方式，而且他也推薦其他人去做。列三個單子：

1. 你希望明年取得怎樣的成就？(你的目標(biāo)是什么，你希望專注在什么事情上)。

2. 查看第一個單子，如果你停止現(xiàn)在正做的事情，挑出來哪些是不會發(fā)生的 (邊際效用)。

3. 查看第二個單子，找出一件如果你不做會感到后悔的事情 (目的測試)。

正是這個測試，幫助 Shishir 度過了在 YouTube 的一些難關(guān)。

四、因果關(guān)系

在 Shishir 加入 YouTube 的時候，這家公司的前景還遠不明朗。

Shishir 在思考是否加入 YouTube 的時候，第 42 屆“超級碗”大賽正在舉行，他注意到一件事：人們喜歡收看“超級碗”的廣告片。于是他就琢磨，如何讓人們每天收看的電視廣告像“超級碗”廣告一樣。

他決定先不加入 YouTube，而是和來招募他的人分享自己的單子，并表示“我不確定你們是否已經(jīng)在針對這些想法做工作了，但是我很愿意和你分享我的想法，一起來討論。”結(jié)果他發(fā)現(xiàn) YouTube 并沒有人在做這些工作，而這些想法恰恰成為了促使他加入 YouTube 的轉(zhuǎn)折點。

這就是后來的 YouTube TrueView 功能——在所有的廣告上加一個“跳過”按鈕——YouTube 只會為觀看過的廣告付費，跳過的則不會。

這其中的邏輯是，改變廣告的方式其實是改變激勵。跳過播放人們不喜歡的廣告——廣告主將被迫去更努力地設(shè)計更好的廣告。

在當(dāng)時，這是一個非常“反直覺”的想法，Google/YouTube 內(nèi)部并沒有許多人認可，廣告銷售團隊尤其如此。隨著時間的過去，他們意識到這是一個正確的做法，因為收看時長的“每小時營收”最終增長至和有線電視的數(shù)據(jù)持平。

五、核心標(biāo)準(zhǔn)

在 2008 年至 2010 年這段時間，YouTube 遇到了一個“火燒屁股”的大麻煩，當(dāng)時全世界都認為他們要完蛋了。2010 年至 2012 年，YouTube 持續(xù)發(fā)展，情況還不錯，同時發(fā)展節(jié)奏也在放緩。

那么問題就是——如何重新推動發(fā)展的勢頭？要做到這一點很難，因為對于 YouTube 來說他們沒有任何真正的直接競爭對手。許多人認為做第一名更好，但也有不利的方面，你會迷失自己。和做第一名相比，做第二名更能激勵人前進。

有兩個例子能夠說明這一點：

可口可樂在開戰(zhàn)略會議時，會辯論與百事的市場份額之爭是 49% 還是 50%，來來回回。為了改變這一點，他們決定轉(zhuǎn)而專注在“成就野心的1%”(1% of stomach) 上面，正是這一點讓可口可樂投入到他們現(xiàn)在從事的所有視頻業(yè)務(wù)當(dāng)中來。

Ben Hunt-Davis 是一支劃艇隊的負責(zé)人，自 1912 年之后就未曾獲得過任何頭銜。他們組成了一支新隊伍，在做每一個決定之前，都要問一個問題——“這樣做是否會讓船跑得更快？”他們將這個問題應(yīng)用在每一次決策上面，并獲得了 2000 年夏季奧運會的獎牌。

從這兩個例子獲得了幫助，YouTube 團隊集中討論并做出決定，將 YouTube 的觀看時長做為唯一通用的標(biāo)準(zhǔn)。除此之外，他們還設(shè)定了一個目標(biāo)：在一定時間內(nèi) (具體數(shù)字未透露) 達到每天 10 億小時。

背景：

舉例 10 億小時最近的可比較例子是——Google，后者達到了每天 1 億小時 (但這是一個糟糕的比對，因為人們訪問 Google 很快就離開 Google)。

Facebook 達到了每天 2 億小時。

電視 (有線節(jié)目) 的數(shù)據(jù)是每天 55 億小時。

合理情況是，在 YouTube 成功實現(xiàn)目標(biāo)的情況下，他們?nèi)耘f只有電視的 20%。這就是 YouTube 的“成就野心的 1％”。

好處在于，使用一個核心標(biāo)準(zhǔn)極大地澄清了決策過程；但是，有海量數(shù)據(jù)的問題在于，難于選擇——基于核心標(biāo)準(zhǔn)如何優(yōu)化現(xiàn)有數(shù)據(jù)？

另一個好處是，YouTube 公司全體員工都清楚他們的工作目標(biāo)和內(nèi)容是什么。正是這一點，各種各樣的創(chuàng)新開始再次出現(xiàn)，這家公司又獲得了動力。

六、好的決策

Shishir 在面試中喜歡問的一個問題是“什么是一個好的決策？”

通常的回答是：

最好的決策是那些迅速做出的決策。

最好的決策是經(jīng)由所有恰當(dāng)人選給出意見后做出的決策。

Shishir 認為，這個問題只有一個答案——這個決策是否持續(xù)？

絕對最佳的決策并不是迅速做出的，而是那些不僅會持續(xù)，而且團隊同樣理解背后核心主旨的決策——這樣就不用再多做 10 個額外的決策。

七、生態(tài)系統(tǒng)

音樂行業(yè)和 YouTube 之間是一種雙向的共生關(guān)系。音樂在 YouTube 上極其受歡迎，同時 YouTube 還會為該平臺上播放的音樂向廠牌支付。

這意味著和音樂廠牌的談判是艱難的，而且有對抗性。Shishir 一次和某位音樂公司高管進行了坦誠的交流，他詢問——什么因素能夠幫助 YouTube 贏得客戶？是不是 YouTube 占有收視率或營收來源一定份額的時候？

這位高管回應(yīng)說——全都不是。音樂行業(yè)主要的營收來自巡演，藝術(shù)家并不用收視率 (viewership) 的角度來思考問題。他們一直糾結(jié)的是——在 Billboard 歌曲排行榜上的位置——甚至某位藝術(shù)家在下降了一位的時候，廠牌都會馬上做出措施、解決問題。

于是 YouTube 向 Billboard 提議，分享他們的數(shù)據(jù)——之前沒有人這樣考慮過。Billboard 詢問 YouTube，分享數(shù)據(jù)你們打算收多少錢——而 YouTube 還以為 Billboard 會找他們收錢——YouTube 當(dāng)然愿意免費做這件事。從此之后，YouTube 就成了音樂家們的主要造勢機器，部分要歸功于他們和 Billboard 分享數(shù)據(jù)的這一決定。

這里我們學(xué)到的經(jīng)驗是，每一個商業(yè)都在某個生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中運作。如果你能夠找到這個生態(tài)系統(tǒng)中合適的人，問出正確的問題——你可能就會發(fā)現(xiàn)一些“反直覺”的東西。

八、價值觀

2012 年 9 月 11 日，班加西發(fā)生針對美國的攻擊。當(dāng)時有觀點認為，這期攻擊源于 YouTube 上的一個視頻，“穆斯林的無辜”(The Innocence of the Muslims)。

YouTube 當(dāng)時受到了極大的壓力，收到多個政府機構(gòu)和組織要求撤下該視頻的要求。正反雙方的說辭都有道理。最終，YouTube 決定不撤。該視頻而后也被認為與這起攻擊無關(guān)。

這一點尤其重要，因為隨著這些平臺越來越大——他們的影響力變得史無前例。YouTube 是這個案例的最終裁決者——沒有人能夠強迫他們采取行動——這種權(quán)力也伴隨著巨大的責(zé)任。所以提前思考價值觀的問題是很重要的。

九、人才管理

Shishir 分享了一個同樣在 Google 使用的用來判斷人才的框架——也就是判斷人才的等級。 (比如高級和初級管理員工，三級產(chǎn)品經(jīng)理和六級產(chǎn)品經(jīng)理有什么區(qū)別？）

X 軸是項目覆蓋面。一個員工能夠參與多大范圍？是一個功能、產(chǎn)品的一個方面？還是一整個產(chǎn)品，或是多條產(chǎn)品線？

Y 軸是一個員工能夠應(yīng)付的自我管理程度

PSHE (初級)——經(jīng)理需要解釋問題，給出大致的方案，發(fā)送一系列指示，員工的工作是去執(zhí)行這些指示。

PSH——給出產(chǎn)品和大致的方案，自己去想辦法完成該方案。

PS——給出一個問題，自己想辦法完成。

P——給定了指標(biāo)，想辦法弄清楚問題在哪里。

有人稱之為領(lǐng)導(dǎo)能力，而 Shishir 則喜歡稱之為“培訓(xùn)之輪”(training wheels)。對于員工來說，問題是：在沒有任何“培訓(xùn)之輪”的情況下，能夠為某個員工安排的最大覆蓋面和工作指責(zé)是多少？

Shishir 發(fā)現(xiàn)的另一點是，通常學(xué)習(xí)路徑都不是線性的。

往往員工們先是會增加工作覆蓋面，接著在其中會出現(xiàn)大問題。這部分的問題其實和他們?nèi)绾瓮瓿晒ぷ饔嘘P(guān)。之后員工會繼續(xù)成長，增加更多的工作。

在 YouTube 他們使用的另一個工具叫“夢之隊”(Dream Teams)。

首先詢問團隊的員工，如果你從頭組建這個團隊，誰會是你第一個聘請的？將所有團隊搜集到的這一信息綜合，將每個員工分成三組：

第一組，“牛逼組”(awesome bar)，這些人是你要圍繞打造團隊的人，也是你要投入時間的人 (讓他們覺得有價值，將他們在不同團隊中輪換，給予激勵)。

第二組，“打工組”(hire bar)。

第三組，“別干了組”(don't hire bar)，這些人很可能你不會再請了。

招聘員工來干貨很容易，保持在一個高組別才是非常困難的。

十、你的角色

探討領(lǐng)導(dǎo)者角色的一種方式，就是討論相反的對象——一個糟糕的管理者是怎樣的？

事無巨細 (Micromanaging)——發(fā)現(xiàn)并解決員工的問題

獨裁 (Dictator)——每一個決策都要通過你來制定

過度強調(diào) (Over emphasizer)——把所有的能量都用來幫助人解決他們的問題 (這很糟糕，因為讓被幫助者減輕了責(zé)任感)。

每個人都會自覺不自覺地成為如上其中一種管理者。成為一個好管理者的關(guān)鍵，是不要不成為其中的某一種——而是要在適當(dāng)?shù)臅r候成為你需要成為的那一種。

取決于每個人的不同情況，你必須要鍛煉自己去成為另外兩種類型的管理者。

十一、蓋教堂

這里要說的，如下的故事再合適不過：

烈日炎炎下，三個磚匠肩并肩，在砌墻。

一位少年放學(xué)回家路過，停下來問：“你在做什么？”

第一位磚匠說：“我在砌磚。”

“你呢？”少年說，“你在做什么？”

第二位磚匠說：“我在供養(yǎng)家人。”

“明白，”少年說。

之后第三個磚匠又被問到了同樣的問題：“你在做什么？”

他回答：

“我在建造一座教堂。”

在思考組織一個團隊的時候，最重要的一個經(jīng)驗是——當(dāng)你看著每一名員工的時候——他們感覺“建造教堂”這件事和自己的關(guān)系有多大？他們是否將自己的工作描述為“砌磚”？你要怎樣幫助每個人的工作 (在各個層面) 和“建造教堂”練習(xí)起來。