企業(yè)網(wǎng)D1net杭州訊 日前，由企業(yè)網(wǎng)D1net、中國企業(yè)數(shù)字化聯(lián)盟、信眾智(CIO智力輸出及社交平臺)共同主辦的“制造業(yè)標(biāo)桿兩會”之“2024全國制造業(yè)數(shù)智化大會”在杭州順利召開。在一系列精彩的干貨分享之后，以“出海是制造業(yè)的最后一根稻草嗎?”為主題的大型圓桌討論最后壓軸出場。本文敘述第一個問題“出海：制造業(yè)的終極出路還是無奈之舉?”。

圓桌討論由企業(yè)網(wǎng)D1net CEO范脡主持，參與討論的嘉賓包括：

圣奧科技股份有限公司副總經(jīng)理兼CIO趙秀江

天合光能全球IT負(fù)責(zé)人郭雄猛

三一重工股份有限公司重起事業(yè)部數(shù)智化本監(jiān)韓鵬

運達(dá)能源科技集團股份有限公司CIO/信息與數(shù)智化部總經(jīng)理高賀

卡赫投資(中國)有限公司IT部門總監(jiān)馬先龍

范脡：今天我們將聚焦一個引人深思的沉重議題——“出海是制造業(yè)的最后一根稻草嗎?”這一話題源自某位在場的CIO，我們當(dāng)即決定用它來更新圓桌討論的標(biāo)題，它不僅揭示了當(dāng)前制造業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，更預(yù)示了行業(yè)未來可能的發(fā)展方向。在地緣政治愈發(fā)緊張，國內(nèi)市場已經(jīng)飽和的背景下，眾多企業(yè)紛紛將目光投向海外，尋求新的增長點。

去年，在由企業(yè)網(wǎng)D1net主辦的一場關(guān)于出海策略的沙龍上，某特大型汽車集團的領(lǐng)導(dǎo)曾分享了一個現(xiàn)象：同樣的電動汽車，在國內(nèi)售價約15萬，而在歐美市場卻能翻倍至30萬。這無疑是主動出海戰(zhàn)略巨大潛力的有力證明。同時，無論是主動尋求機遇，還是被動應(yīng)對挑戰(zhàn)，出海已成為制造業(yè)不可回避的必然選擇。

然而，出海之路并非坦途。自去年起，我們密切關(guān)注這一領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)海外市場的復(fù)雜多變遠(yuǎn)超想象。數(shù)據(jù)合規(guī)、基礎(chǔ)設(shè)施的差異、文化差異、技術(shù)素質(zhì)與功底的差異，以及國內(nèi)外系統(tǒng)的整合等重重挑戰(zhàn)，都為企業(yè)出海增添了諸多不確定性。

在國外，基礎(chǔ)設(shè)施與國內(nèi)大相徑庭，尤其是在一些發(fā)展中國家，這成為企業(yè)出海的首要障礙。同時，文化差異也是一大難題。國內(nèi)習(xí)以為常的加班文化，在國外可能面臨法律約束，文化的碰撞與融合成為企業(yè)出海必須面對的挑戰(zhàn)。

此外，數(shù)據(jù)合規(guī)也是企業(yè)出海過程中不可忽視的重要問題。已有多家企業(yè)因數(shù)據(jù)合規(guī)問題而付出高昂的學(xué)費，這再次提醒我們，出海企業(yè)必須高度重視數(shù)據(jù)合規(guī)風(fēng)險，確保企業(yè)運營的安全與穩(wěn)定。

系統(tǒng)整合也是企業(yè)出海過程中必須面對的一大挑戰(zhàn)。海內(nèi)外系統(tǒng)的無縫對接、跨國并購后的文化與管理融合，都需要企業(yè)進行深入的思考與規(guī)劃。每一次并購都可能伴隨著數(shù)千萬美金的投入與調(diào)整，這對于任何企業(yè)而言，都是一筆不容小覷的開支。

面對這些挑戰(zhàn)，我們該如何應(yīng)對?在座的各位都是出?；驀H化的親歷者，擁有寶貴的經(jīng)驗與智慧。今天，我們邀請大家分享在出海過程中遇到的主要難點，以及你們是如何巧妙化解、成功破局的。我們的目標(biāo)是為即將或正在出海的企業(yè)提供寶貴的借鑒與啟示，共同探索制造業(yè)出海之路的機遇與挑戰(zhàn)。

趙秀江：面對全球市場的廣闊舞臺，我們圣奧的出海之旅，絕非盲目跟風(fēng)，而是經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略布局。我們的目標(biāo)直指北美市場。那么，我們憑什么在激烈的競爭中脫穎而出，成功搶占這片市場呢?

起初，我們曾面臨國內(nèi)生產(chǎn)成本高、物流周期長、運輸成本昂貴等重重困擾。然而，經(jīng)過半年的數(shù)據(jù)分析，我們發(fā)現(xiàn)了一個令人驚訝的事實：從墨西哥生產(chǎn)的產(chǎn)品運至美國，其成本竟然高于從浙江海寧生產(chǎn)之后運往美國的成本。這一發(fā)現(xiàn)，徹底顛覆了我們的初步認(rèn)知。深入剖析后，我們找到了問題的癥結(jié)所在。海外生產(chǎn)，尤其是原材料成本，如木材、鋼材等，相較于國內(nèi)貴很多。

在北美市場，我們真正的核心優(yōu)勢，在于對客戶訴求的快速響應(yīng)。過去，由于時差、物流等因素，我們的響應(yīng)周期漫長，樣品運輸更是以月為單位。而在墨西哥，這一切都得到了徹底改變。我們與客戶處于同一時差，交流無障礙，緊急需求時，甚至可以立即打樣、送樣，大大縮短了響應(yīng)周期。

正是這樣的核心競爭力，讓我們的北美業(yè)務(wù)增速迅猛。去年，我們海外業(yè)務(wù)增長達(dá)到了45%，而今年上半年，更是實現(xiàn)了48%的增長。這樣的成績，無疑是對我們出海戰(zhàn)略的有力肯定。

當(dāng)然，我們的出海之路并非一帆風(fēng)順。面對大廠的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，我們不斷提升自身實力，積極應(yīng)對挑戰(zhàn)。因為我們深知，每個行業(yè)、每個市場的背景不同，核心競爭力也各不相同。但無論走到哪里，圣奧都將堅持走出去的戰(zhàn)略，不斷開拓新的市場，創(chuàng)造新的輝煌。

范脡：除了趙總說的時差和語言等因素，一些被動出海的企業(yè)是為了避免中國企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品賣不到歐美去這種脫鉤現(xiàn)象的發(fā)生，墨西哥在這方面是一個非常好的選擇。

郭雄猛：光伏行業(yè)利潤最好的一塊市場是美國，沒有之一。在今年的光伏行業(yè)中，整個新能源領(lǐng)域里全球市值最高的是美國的First Solar。背后的原因，一個是它在美國賣得好，市場價格高，另外就是得到了高額的政府補貼。他們2023年將近八九個億的利潤，六七個億都是政府補貼，2024年一季度不到3個億的利潤，但政府補貼就達(dá)到接近4個億。

傳統(tǒng)上，企業(yè)會選擇在泰國、越南、印尼等東南亞國家進行生產(chǎn)，然后把產(chǎn)品賣到美國市場。然而，由于政策調(diào)整，特別是原定于2021年生效的美國出臺的一項政策，該政策后來延期兩年執(zhí)行，在此期間，仍有企業(yè)在東南亞進行了一些投資。然而進入今年以來，最終政策并未再次順延，一旦關(guān)閉，東南亞的這些產(chǎn)品將突然失去訂單。如果你的業(yè)務(wù)規(guī)模做得很大，可能達(dá)到上千億或幾百億的級別，而利潤中有1/4到一半都來自于美國市場，那么你必須無論如何都要去經(jīng)營好這塊市場。但要拿下這塊市場的前提是，你必須能用符合美國產(chǎn)業(yè)政策引導(dǎo)的方式來提供產(chǎn)品。

目前來看，這意味著你的產(chǎn)品必須符合其產(chǎn)業(yè)政策要求，否則就無法享受美國的特色產(chǎn)業(yè)政策。這樣，最好的選擇就是能與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，成立合資公司，并且不控股。甚至可以考慮只進行技術(shù)、產(chǎn)品或品牌的輸出，讓別人來控股、投資，名義上讓別人來主導(dǎo)，這樣最終他們就能完整地享受到美國的產(chǎn)業(yè)政策。這樣做的好處是，你不僅能拿到市場的高價和高利潤，還能獲得高額的產(chǎn)業(yè)補貼回報。這是光伏行業(yè)當(dāng)前面臨的一個現(xiàn)實情況。

在真正走出去的過程中，企業(yè)都遇到了很多困難。特別是去年，晶科公司美國的辦公場所被FBI進入，當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人也被帶走，這給大家敲響了警鐘，于是不得不調(diào)整策略，推動供應(yīng)鏈完全本地化，即能使用美國產(chǎn)品的一定要用美國產(chǎn)品，能使用美國當(dāng)?shù)貙崟r服務(wù)商的一定要用當(dāng)?shù)胤?wù)商，所有系統(tǒng)必須在當(dāng)?shù)鬲毩⒉渴?，?shù)據(jù)也必須落在當(dāng)?shù)亍?/p>

我的建議是，現(xiàn)在去到美國建廠，最好能夠全面按照本土企業(yè)的定位去檢查。從一開始，有些事情就需要趁早考慮，對這塊要想得徹底一點，決心要下到位。

范脡：如果我們完全按照美國政府鼓勵的那些產(chǎn)業(yè)去投資，可以同樣拿到補貼么?

郭雄猛: 當(dāng)前，考慮美國產(chǎn)業(yè)政策的風(fēng)向標(biāo)，對于外來投資者而言，股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為了不可忽視的一環(huán)。專業(yè)建議要考慮采取本土資本控股、合資或獨資的模式來重塑企業(yè)架構(gòu)。這樣才能確保企業(yè)能夠全面融入并充分享受當(dāng)?shù)氐呢斦呒t利。

在美國建廠，相同的產(chǎn)能在美國的成本竟是國內(nèi)的5~7倍之多。若企業(yè)無法適應(yīng)并滿足美國當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策的要求，將無法充分享受產(chǎn)業(yè)政策所帶來的優(yōu)惠，直接導(dǎo)致投資成本的大幅攀升。

范脡：我們這兩年一直提到的敏感行業(yè)重要高管的手機、電腦出境的安全問題，您怎么看?

郭雄猛：身為公司高管，尤其是中方的高管團隊，為了確保數(shù)據(jù)安全與便捷性并存，我們必須精心準(zhǔn)備一種“數(shù)據(jù)不落地”的解決方案。

對于高管而言，理想的出行辦公狀態(tài)應(yīng)是這樣的：僅需攜帶空白電腦和空白手機，無論身處何地，都能輕松接入熟悉的辦公環(huán)境。無需攜帶沉重的辦公設(shè)備，全球各地的本地支持力量將成為我們的堅強后盾。

韓鵬：三一集團在海外市場已深耕十幾年，全球化為集團三大戰(zhàn)略之一，采用了“平臺賦能+精英作戰(zhàn)”的出海模式。所謂“平臺賦能”就是平臺管理部負(fù)責(zé)出海行政以及服務(wù)配件等方面工作。“精英作戰(zhàn)”專注于對外營銷板塊，確保我們在全球市場的競爭力。

三一集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型集中在兩個方面：內(nèi)部員工的賦能和外部客戶的創(chuàng)收。

在內(nèi)部員工的賦能方面，上線了國內(nèi)內(nèi)部員工的一站式出海流程IT系統(tǒng)，極大地簡化了出海流程，員工只需在一個平臺上就能完成從出海申請到電腦配置、軟件安裝、權(quán)限申請等一站式服務(wù)。為確保信息安全與合規(guī)性，我們規(guī)定出海員工不得攜帶私人電腦，而是統(tǒng)一使用公司配備的“干凈”、受控的電腦。這些電腦上安裝的軟件均經(jīng)過嚴(yán)格篩選，只包含我們規(guī)定的“白名單”軟件，從而確保電腦環(huán)境的純凈與安全。

在外部客戶創(chuàng)收方面，涉及到復(fù)雜的數(shù)據(jù)合規(guī)問題和眾多的法律法規(guī)。在賦能平臺建設(shè)過程中，我們特別關(guān)注個人隱私數(shù)據(jù)的收集。由于國外對個人隱私保護的要求極為嚴(yán)格，我們在收集客戶數(shù)據(jù)、信息和聯(lián)系方式時，都采取了謹(jǐn)慎且合規(guī)的方式。為了確保數(shù)據(jù)的合法性和安全性，我們根據(jù)各個國區(qū)的法律要求，制定了詳盡的表格，并將這些法律規(guī)則固化到系統(tǒng)中。這樣，系統(tǒng)就能自動篩選出符合規(guī)定的數(shù)據(jù)，有效降低了合規(guī)風(fēng)險。

對于制造型企業(yè)而言，出海之路并非坦途。我們不僅要關(guān)注內(nèi)部員工的能力提升，更要重視外部客戶的創(chuàng)收。事實上，許多乙方廠家也面臨著同樣的挑戰(zhàn)，他們也在尋求出海的機會，特別是在軟硬件結(jié)合的過程中，調(diào)試和現(xiàn)場運維等問題尤為突出，這已經(jīng)成為我們當(dāng)前面臨的最大挑戰(zhàn)。

高賀：剖析我們(新能源)這個行業(yè)出海的動因，我認(rèn)為大致有這幾個方面。

一是“內(nèi)卷”倒逼?；厮莸酱蟾?020年之前，國家電價補貼等政策紅利使得新能源風(fēng)電、光伏等行業(yè)迎來了前所未有的發(fā)展機遇，產(chǎn)能迅速擴張。然而，隨著國家補貼的取消，產(chǎn)能過剩問題凸顯，政策紅利逐漸消失，整個行業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。此外，隨著國內(nèi)市場(尤其是陸上風(fēng)電市場)的趨近“飽和”，大家都不得不尋求新的發(fā)展空間，包括加快拓展“雙海“市場，即海上+海外市場。

近年來，行業(yè)價格內(nèi)卷問題確實愈發(fā)嚴(yán)重。以每千瓦時的投標(biāo)價為例，從2021年跌破2000元，到去年跌破1500元，再到今年一度跌破1000元，再加上上游原材料價格持續(xù)上漲等因素，整個行業(yè)的盈利壓力其實都很大。“內(nèi)卷”的倒逼，使得出海成為了中國企業(yè)尋求新增長點的必然選擇。

二是外需拉動。放眼到整個全球市場看，在“碳中和”、能源轉(zhuǎn)型的大態(tài)勢下，包括風(fēng)電、光伏在內(nèi)的中國新能源企業(yè)在海外有非常廣闊的市場空間。比如中東地區(qū)，僅沙特一個國家的新能源市場可能就是萬億級的。在此背景下，新興市場尤其是 “一帶一路”沿線地區(qū)成為風(fēng)電企業(yè)出海錨定的重要戰(zhàn)略高地，包括中東、中亞、東南亞、南美、東歐等地。去年，我們在塞爾維亞成功中標(biāo)了一個風(fēng)電項目，該項目建成后將成為歐洲單體規(guī)模最大的(陸上)風(fēng)電項目。同時，大家可能也注意到一些西方行業(yè)巨頭正進行一些海外戰(zhàn)略調(diào)整，逐漸收縮乃至退出一些新興市場，甚至有一些較大幅度的裁員。而考慮到整個全球市場的需求處在快速增長階段，而且海外訂單的質(zhì)量和利潤率等通常比國內(nèi)訂單要也更高些，對中國企業(yè)出海而言也是很大的吸引力和驅(qū)動力，應(yīng)該說中國企業(yè)“大航海”時代已全面到來。

三是“內(nèi)功外溢”。近年來，中國風(fēng)電行業(yè)在“內(nèi)功修煉”方面取得了非常大的進步和突破，包括技術(shù)、供應(yīng)鏈管控等能力，都不輸給歐美老牌巨頭。從某種意義上講，我們出海也是一種“內(nèi)功外溢”，將我們多年積淀修煉的綜合實力從國內(nèi)“外溢”到全球。

四是“鏈主帶動”。風(fēng)電行業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈比較長，不是一個單體的產(chǎn)品型制造，而是一個復(fù)雜的工程型/項目型制造。因此，在出海過程中，不僅有出海企業(yè)自身的考量，還有一個“鏈主帶動”效應(yīng)因素。“鏈主企業(yè)”的出海，往往會帶動上下游供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴一起出海，形成了一種“組團出海”的態(tài)勢。實際上這也是當(dāng)前我們國內(nèi)很多行業(yè)出海的一種大的態(tài)勢，從“產(chǎn)品出海”到“產(chǎn)業(yè)出海”，從“孤身闖海”到“抱團出海”。

關(guān)于中國企業(yè)出海面臨的挑戰(zhàn)，首先，我認(rèn)為大家遇到的挑戰(zhàn)中，有一半因素可能還是源于我們在國內(nèi)本身的“內(nèi)功“”修煉就不太夠。比如說，如果我們的信息安全、數(shù)據(jù)安全在國內(nèi)就沒有搞好，無論是技術(shù)平臺還是體系建設(shè)，那么在全面出海時期這些問題肯定會暴露得更加突出明顯。因為出海面臨的數(shù)據(jù)安全、數(shù)據(jù)合規(guī)等方面要求肯定比國內(nèi)要嚴(yán)格得多，包括GDPR等。

另外，現(xiàn)在大家很多都還在試水出海階段，在這個階段，我們不要只盯著出海本身，還是要下苦功夫把自己的內(nèi)功修煉好，包括我們的信息安全、合規(guī)體系、國際化人才儲備與培養(yǎng)等等，這些都是我們需要認(rèn)真考慮的問題。

總體上，我認(rèn)為出海比較核心的幾個挑戰(zhàn)是合規(guī)化、本地化和人才(國際化)。

過去，我們的IT工作可能主要圍繞國內(nèi)總部進行，但現(xiàn)在，如果我們真正要實現(xiàn)全球化IT運營治理，就不能再局限于這種模式。比如面對海外新興市場，我們需要更加靈活和適應(yīng)性強的策略。這些市場雖然潛力巨大，但其本地ICT基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展水平相比我們國內(nèi)還有很大差距，這就需要我們在“本地化“與“全球化”、“重資產(chǎn)”與“輕資產(chǎn)”之間做一些平衡。

人才問題也是出海過程中必須重視的，而且是比較關(guān)鍵的因素。中國總部外派的人員雖然對企業(yè)文化忠誠度高，但語言水平和本地融入能力可能不足;而本地招聘的人員雖然熟悉當(dāng)?shù)厥袌龊臀幕?，但對企業(yè)忠誠度又可能存在問題。因此，我們需要采取一種“先輕后重”的策略，以輕資產(chǎn)、“輕騎兵”的模式先行進入市場，根據(jù)海外市場發(fā)展情況，然后再逐步增加重資產(chǎn)和“重裝旅”的投入。

馬先龍：不同于傳統(tǒng)的民企或央企出海模式，我們卡赫集團以外資企業(yè)的獨特視角，探索并實踐著屬于我們的戰(zhàn)略規(guī)劃與海外拓展之路。這份經(jīng)驗，不僅植根于當(dāng)前的企業(yè)實踐，更融合了我過去多年在多個領(lǐng)域的深厚積累。

在我們的行業(yè)中，我們橫跨B端與C端市場，既涉足家電領(lǐng)域，又深耕裝備制造板塊，這樣的多元化布局賦予了我們獨特的競爭優(yōu)勢?；诙嗄甑男袠I(yè)經(jīng)驗，我從以下兩個核心層次出發(fā)，來闡述我們的全球化戰(zhàn)略：

首先，在過去二十多年里，我們始終遵循“Local for Local”的原則，即根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蠛统杀緝?yōu)勢進行全球化布局。從西歐到東歐的羅馬尼亞、捷克，再到墨西哥，我們逐步將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移至成本更低、且靠近核心市場的地區(qū)。這樣的布局，不僅降低了生產(chǎn)成本，還使我們能夠更靈活地響應(yīng)市場需求，確保供應(yīng)鏈的高效運作。

然而，近五年來，尤其是近三年，我們深刻意識到，“Local for Local”已不僅僅是成本和市場的考量，更多的是對風(fēng)險的規(guī)避。如郭總所言，當(dāng)前全球政治經(jīng)濟環(huán)境復(fù)雜多變，單一市場依賴帶來的潛在風(fēng)險不容忽視。因此，我們在繼續(xù)鞏固中國作為亞太區(qū)制造基地的同時，也開始積極布局東南亞的越南等地，以分散風(fēng)險。

中國作為我們的全球供貨中心，多年來在技術(shù)能力、生產(chǎn)效率、投入產(chǎn)出比等方面均表現(xiàn)出色，贏得了集團總部的高度認(rèn)可。但面對未來可能的各種風(fēng)險，我們不得不考慮將“雞蛋”分散到不同的“籃子”里。當(dāng)然，這是一個逐步推進的過程，不可能一蹴而就。

在此過程中，我們也面臨著諸多挑戰(zhàn)。首當(dāng)其沖的是供應(yīng)鏈的不完善和人才儲備的匱乏。無論是IT技術(shù)人員，還是工程、產(chǎn)線領(lǐng)班等關(guān)鍵崗位人才，東南亞地區(qū)與中國相比都存在較大差距。如何確保人才的穩(wěn)定性和持續(xù)性，成為我們必須面對并解決的問題。

近年來，隨著中國的日益強大，我在頻繁往返越南等東南亞國家的經(jīng)歷中，深刻感受到了這一變化帶來的正面影響。以往，過境越南、印尼、泰國等地時，常會遇到海關(guān)人員以各種理由索要小費的不公正對待。如今在面對海關(guān)人員非法索要小費時，我選擇了堅決拒絕。我明確告訴他們，這種行為是違法的，作為海關(guān)管理人員，更不應(yīng)該知法犯法。結(jié)果他們往往因為害怕被投訴，而選擇放行。

當(dāng)然，也有同事在過關(guān)時因為害怕，差點被刁難。他們被帶到小黑屋里，手機、電腦被一一檢查，甚至被問及是否安裝了盜版軟件、是否攜帶違法資料。但幸運的是，由于我們公司對員工有著嚴(yán)格的合規(guī)要求，我們的設(shè)備都是正版的，硬盤也經(jīng)過了加密處理。因此，即使設(shè)備被收走，我們也不用擔(dān)心公司機密泄露。

這次經(jīng)歷讓我深刻認(rèn)識到，國家的強盛是我們每個人的堅強后盾。但同時，我們也必須做到自身合規(guī)，不給別人留下任何漏洞或把柄。

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