微觀管理將寶貴的時間和精力浪費在部門主管或其他IT團隊成員可以輕松處理的任務(wù)上，而這是首席信息官的常見特征，尤其是任職不久的首席信息官，他們更習慣于接受指令而不是發(fā)布指令。
共享出行保險提供商Buckle公司首席信息官Adam Landau表示，知道如何區(qū)分優(yōu)先級任務(wù)和日常任務(wù)之間的區(qū)別需要多種技能。他指出，“委派任務(wù)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)Ｗ⒂诳赡軐ζ髽I(yè)產(chǎn)生更大影響的更高優(yōu)先級的項目，專注于影響更大的任務(wù)有助于企業(yè)為未來的成功做好準備。”
強有力的、果斷的委派任務(wù)也會在個人績效和效率以及員工生產(chǎn)力方面帶來直接的好處。每個IT領(lǐng)導(dǎo)者可以試著從以下七項任務(wù)開始，并且應(yīng)該學會委派這些任務(wù)。
1.優(yōu)先級不高的非戰(zhàn)略任務(wù)
作為一名高效的首席信息官，需要委派不是特別關(guān)鍵或時間敏感的任務(wù)。Landau說，“當IT領(lǐng)導(dǎo)者專注于企業(yè)的戰(zhàn)略方向和未來時，這讓其他人有機會學習訣竅。”
委派任務(wù)的示例包括團隊成員能夠處理的常規(guī)決策以及允許學習和成長的任務(wù)。它都應(yīng)該被定義為SMART：具體的、可測量的、適當?shù)摹⒖傻竭_的和有時限的。
另一方面，微觀管理會對員工造成壓力，導(dǎo)致工作質(zhì)量下降以及敬業(yè)度降低。Landau指出：“這與微觀管理者試圖實現(xiàn)的目標相反，但結(jié)果總是一樣的。”微觀管理也是對首席信息官時間的無效利用。
Landau指出，與其對員工進行微觀管理，不如向團隊展示有助于成功的任務(wù)。他說：“隨著IT領(lǐng)導(dǎo)者對員工的交付能力越來越有信心，這些任務(wù)應(yīng)該開始接近他們的技能范圍。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該幫助引導(dǎo)他們走向成功，而不必對他們所做的每一個決定進行微觀管理。”
IT領(lǐng)導(dǎo)者還需要接受員工偶爾會犯錯的事實。他說，“為員工提供可以學習的任務(wù)，使其更成功，這是成為領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)建彈性組織的關(guān)鍵部分。隨著員工在工作中學習，他們可以在決策過程中承擔更大的風險;他們將開始培養(yǎng)更多的信心。”
2.動手配置和開發(fā)
很多時候，首席信息官覺得有必要自己動手編碼或配置。這通常是一個壞主意。安全服務(wù)商McAfee公司的首席信息官Scott Howitt說，IT領(lǐng)導(dǎo)者需要放眼大局，并確保他們支持企業(yè)目標。他說，“首席信息官讓其技術(shù)團隊做他們的事。”
Howitt指出，過度關(guān)注IT內(nèi)部運作的IT領(lǐng)導(dǎo)者可能會錯失與其他企業(yè)高管合作以提高業(yè)務(wù)成果的機會。他說，“IT領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該被視為推動者，而不僅僅是實施者。”
Howitt建議建立和完善基本的管理能力，而不是修補日常的、低優(yōu)先級的任務(wù)。他建議說，“正如必須獲得新技能才能跟上技術(shù)的步伐，IT領(lǐng)導(dǎo)者必須發(fā)展新技能才能成為一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者，例如演講、財務(wù)和溝通技能也得到了磨練。”
3.已由指定IT團隊成員處理的任務(wù)
首席信息官需要認識到，委派任務(wù)對于培養(yǎng)強大、可靠的管理技能是必要的。IT服務(wù)供應(yīng)商Accedia公司的工程總監(jiān)Georgi Peltekov說：“無論他們的工作效率有多高，沒有人能完成所有的工作。”當IT領(lǐng)導(dǎo)者試圖承擔已經(jīng)委派的任務(wù)時，風險就會成為阻礙進展并產(chǎn)生負面結(jié)果的瓶頸。
IT領(lǐng)導(dǎo)者需要以身作則。Peltekov問道：“有什么更好的方式來激勵和吸引團隊，而不僅把真正的、重要的任務(wù)委托給他們?這樣可以提高他們的技能，幫助他們培養(yǎng)新的技能。”使用這種方法，IT領(lǐng)導(dǎo)者也有更多的時間關(guān)注流程、關(guān)鍵任務(wù)和戰(zhàn)略計劃。他指出，“這是一個雙贏的局面，團隊進步了，IT領(lǐng)導(dǎo)者進步了，項目結(jié)果超出了預(yù)期。”
Peltekov表示，他觀察到IT領(lǐng)導(dǎo)者由于錯誤地認為他們的團隊無法處理任務(wù)而避免任務(wù)委派。他解釋說，“他們通常聲稱任務(wù)真的很緊急，沒有時間讓團隊成員參與到這個過程中。”雖然在某些情況下可能是這樣，但隨著時間的推移，不愿意委派任務(wù)可能會成為習慣。Peltekov警告說：“從長遠來看，IT領(lǐng)導(dǎo)者最終將擁有一個高度依賴IT領(lǐng)導(dǎo)者完成每項任務(wù)的團隊。”
4.增強IT可見性和規(guī)劃的任務(wù)
首席信息官應(yīng)該始終委派能夠彰顯其團隊遠見和能力的高調(diào)工作。全球技術(shù)研究和咨詢ISG機構(gòu)公司的合伙人Ryan Rackley表示：“減少這種性質(zhì)的工作可以提高企業(yè)管理層對IT組織內(nèi)人才的理解，并增加企業(yè)尋求幫助的可能性。當IT領(lǐng)導(dǎo)者的團隊廣為人知并受到尊重，以至于直接接觸他們以獲得支持和見解時，使其團隊會更有效率。”換句話說，IT領(lǐng)導(dǎo)者不再被視為瓶頸或看門人，而更多地被視為負責管理高素質(zhì)、多功能團隊的指揮官。
通過首席信息官的監(jiān)督和審查，特定于各個IT領(lǐng)域的戰(zhàn)略和能力計劃應(yīng)移交給部門經(jīng)理及其團隊。Rackley說：“IT領(lǐng)導(dǎo)者還可以委派與業(yè)務(wù)人員的定期互動，使其下屬成為代理，讓IT領(lǐng)導(dǎo)者參與高價值活動。”
5.可操作和可重復(fù)的任務(wù)
智能身份技術(shù)商Saviynt公司的首席信息官Romil Kulshreshtha表示，首席信息官應(yīng)該將日常運營和可重復(fù)的任務(wù)委派給下屬。他建議說，“諸如服務(wù)臺票務(wù)和員工設(shè)備分配之類的運營任務(wù)是一個很好的起點。例如服務(wù)器或IT基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建可重復(fù)的任務(wù)，是另一個需要考慮的領(lǐng)域。”
Kulshreshtha表示，委派運營和可重復(fù)的任務(wù)可以讓IT領(lǐng)導(dǎo)者騰出時間專注于IT戰(zhàn)略，并推動關(guān)鍵的企業(yè)計劃向前發(fā)展。他說，“無法有效委派這些職責的領(lǐng)導(dǎo)者將難以長期取得成功。”
Kulshreshtha解釋說，微觀管理經(jīng)常導(dǎo)致對運營流程的過度參與，幾乎沒有時間專注于長期戰(zhàn)略、人員管理和其他對領(lǐng)導(dǎo)力成功至關(guān)重要的職責。首席信息官不應(yīng)只關(guān)注進運營任務(wù)，而應(yīng)該查看運營績效指標并將其用作成功指南。他建議說，“首先要查看重要的運營指標，例如云計算服務(wù)提供商的服務(wù)等級協(xié)議(SLA)、隨時間變化的服務(wù)臺記錄以及每月IT事件。”
6.客戶參與責任
首席信息官應(yīng)該考慮將客戶參與的職責委派給下屬，只有在客戶要求或解決有爭議的問題時才介入。勞動力網(wǎng)絡(luò)情報平臺提供商DTEX公司的內(nèi)部威脅分析師Lynsey Wolf說：“IT領(lǐng)導(dǎo)者通過分析員和下屬跟蹤項目非常重要，這樣他們就不會忽視正在發(fā)生的事情，同時盡量減少日?；?。”
通過將日?？蛻魠⑴c職責委派給下屬，IT領(lǐng)導(dǎo)者可以自由地專注于項目方向并處理高層客戶交互。Wolf解釋說，“這也有助于領(lǐng)導(dǎo)者賦予下屬權(quán)力，促進團隊成員之間的信任，并識別團隊中的優(yōu)勢和劣勢。”
7.分配任務(wù)
特定的、離散的次要任務(wù)應(yīng)該交給合格的下屬，例如部署新服務(wù)器或創(chuàng)建新的員工生產(chǎn)力工具。數(shù)據(jù)可靠性初創(chuàng)廠商Monte Carlo公司的首席技術(shù)官兼聯(lián)合創(chuàng)始人Lior Gavish表示，隨著企業(yè)繼續(xù)外包和自動化許多流程，重要的是為團隊成員提供任務(wù)和責任，這將使他們能夠提高和擴展技能。
這種形式的打包職業(yè)、循序漸進的發(fā)展可以引導(dǎo)IT員工進入相關(guān)學科，例如DevOps甚至軟件工程。Gavish建議說，“與此同時，IT領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該專注于更大的戰(zhàn)略計劃，使他們的組織更具可持續(xù)性和可擴展性。隨著企業(yè)繼續(xù)轉(zhuǎn)向遠程工作或混合工作環(huán)境，協(xié)調(diào)和規(guī)劃就是一切，這將變得更加重要。”
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