對于一個公司管理者,怎樣包裝自己都不過是偽飾,最終還是要看結(jié)果。無可非議,華為的公司制度讓人驚嘆,而這也是任正非的功勞體現(xiàn)。而追其華為的制度根本,還在于健康的發(fā)展與內(nèi)在凝聚力。
核聚變效應(yīng):工者有其股
英國前首相丘吉爾在評價 20 世紀(jì) 40 年代的美國時,這樣說:“美國像是一個巨大的鍋爐,只要下面點(diǎn)著火,它就會產(chǎn)生無限的能量。”
的確,穿越大西洋抵達(dá)美洲的“五月花”號,在300 年前,帶給這片新大陸的除了夢想和勇氣,還有更重要的制度創(chuàng)新、民本思想、契約精神、法制、清教徒文化,以及對私有財產(chǎn)的保護(hù),對個人價值的充分尊重,使得美國社會多元而充滿活力,幾百年來長盛不衰。比如率先由美國企業(yè)發(fā)明設(shè)計的多樣化的員工激勵制度,尤其是期權(quán)制度,在美國高科技公司的快速成長中就起到了巨大的“核聚變效應(yīng)”。期權(quán)制度和創(chuàng)新精神,被稱為成就硅谷奇跡的兩臺發(fā)動機(jī),一個是物質(zhì)力量,一個是精神力量。
全球的,包括中國的科技、金融、文化等智力密集型企業(yè),也都紛紛向美國企業(yè)學(xué)習(xí)。
華為,從創(chuàng)立之初,就給具備一定資格的員工戴上了“銀手銬”(與一般意義上的“金手銬”— 期權(quán)制度有所不同,故稱“銀手銬”) 。但客觀地講,華為的員工持股制度并非學(xué)來的,而是逼出來的。
在《一江春水向東流》一文中,任正非道出了華為員工持股制度的產(chǎn)生過程:“我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度,通過利益分享,團(tuán)結(jié)起員工,那時我還不懂期權(quán)制度,更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá),有多種形式的激勵機(jī)制。僅憑自己過去的人生挫折,感悟到要與員工分擔(dān)責(zé)任、分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法,結(jié)果得到了他的大力支持,他在(20 世紀(jì))30 年代學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)。這種無意中插的花,竟然今天開放得如此鮮艷,成就了華為的大事業(yè)。”
無背景、無資源、缺資本、缺管理,又要與世界巨頭和國企拼市場、搶人才,唯一的出路就是大家一起做老板,共同打天下。任正非坦陳:“不要把我想得多么高尚,我要是當(dāng)初選擇做房地產(chǎn),地是我跑關(guān)系拿的,款是我找門路貸的,風(fēng)險主要由我承擔(dān),我為什么要把股權(quán)分給大家?華為是科技企業(yè),要更多的聰明人、有理想的人一起做事,所以就只能一起抱團(tuán),同甘共苦,越是老一代的創(chuàng)業(yè)者和高層領(lǐng)導(dǎo)干部,越要想到自覺奉獻(xiàn),只有不斷地主動稀釋自己的股票,才能激勵更多的人加入到華為的事業(yè)中一起奮斗……”
當(dāng)然,也不能忽視的重要因素,是華為創(chuàng)立時的時代背景。20世紀(jì) 80 年代,“資本”是一個相當(dāng)敏感的詞匯,筆者 1984 年在西北師范學(xué)院學(xué)習(xí)心理學(xué)時,同宿舍一位某大學(xué)政治講師,以很激烈的詞匯與另兩位副教授爭論: “中國絕不能倡導(dǎo)競爭這個詞,競爭是資本主義的本質(zhì),我們是社會主義國家……”這類論點(diǎn)代表著當(dāng)時社會的主導(dǎo)思潮,主流媒體也在討論:按照馬克思的學(xué)說,雇用 8 個勞動者的企業(yè)主應(yīng)該算作資本家……
在這樣的背景下創(chuàng)立一家私營企業(yè),那要擔(dān)多大的政治風(fēng)險啊!所以,在廣東特別是深圳,有 25 年以上歷史的稍具規(guī)模的民營企業(yè),創(chuàng)始人大多持股不多,類似華為這樣的員工普遍持股的企業(yè)有 2 000 家以上,這背后其實映射著制度演變的軌跡。
依任正非的政治敏感,他顯然更加明白在當(dāng)時環(huán)境下做“絕對大股東”意味著什么……
任正非是華為第一大股東,占1.4%,其余的98.6%為員工持有。截至 2014 年底,在華為15萬員工中,有8萬多名員工持有公司股份(沒有任何外部資本股東) 。這恐怕是全球未上市企業(yè)中股權(quán)最為分散、員工持股人數(shù)最多、股權(quán)結(jié)構(gòu)最單一的,絕無僅有的一家公司,亦是人類商業(yè)史上從未有過的景象。什么是華為的“核聚變效應(yīng)”?在筆者對華為 100 多位高管的訪談中,多數(shù)人都認(rèn)為是“工者有其股”的普遍持股制度 — 人人做老板,共同打天下。在詢問到“如何評價任老板”時,幾乎有一個共同的詞“奉獻(xiàn)精神”,或者“不自私” ,華為“藍(lán)軍統(tǒng)帥”白志東的評論是: “言行一致。這是最高的評價,全世界有幾個老板能做到言行一致?說把股權(quán)分給大家,20 多年來就一直分,分給 8 萬多人,自己只剩一丁點(diǎn)兒……”
一個領(lǐng)導(dǎo)者如何包裝自己都不過是偽飾,最好的權(quán)威是展現(xiàn)結(jié)果。
有觀點(diǎn)認(rèn)為,華為成在普遍持股帶來的普遍激勵,將來也會敗在這一股權(quán)設(shè)計。花無百日紅,萬一哪一天華為發(fā)展緩慢了、停滯了,乃至虧損了,員工分紅少了或者無紅可分了,公司的凝聚力和戰(zhàn)斗力就會出問題。此言并非危言聳聽。那么,有什么樣的制度安排可以確保一家企業(yè)在出現(xiàn)大幅、持續(xù)的經(jīng)營危機(jī)時,大多數(shù)的管理層和員工不動搖、不懈怠、不潰散?上市公司可以做到嗎?結(jié)論大概是相同的。根本還在于:發(fā)展是硬道理,唯有健康發(fā)展才有持久的對團(tuán)隊和個人的內(nèi)聚力;反過來,發(fā)展的前提又是富有普遍激勵意義的人力資源政策和良性的組織文化。
關(guān)于良性組織文化,有一位華為高管舉例說,2003年,華為與思科打官司的時候,公司內(nèi)部充滿了悲觀情緒,但最終華為贏得了這場官司。再后來和摩托羅拉的訴訟,華為心里就有了底氣?,F(xiàn)在,華為的創(chuàng)新和知識產(chǎn)權(quán)得到了全球公認(rèn)。今天,無論是誰,如果要想和華為打官司,需要更多的勇氣、思考和準(zhǔn)備。華為在打官司的過程中,逐步從畏怯遲疑走向自信,再走向必勝的信念,久而久之,便形成了一種群體認(rèn)知,即 20 多年來公司的價值觀始終是堅定的,戰(zhàn)略上也很少有重大失敗, “跟著老板打勝仗” ,就成了一種文化定勢,即“成功導(dǎo)向定律”:我們過去不斷成功,今天和今后也一定成功……這種關(guān)于成功的群體信念是華為文化的重要支撐力量。
當(dāng)然這種“成功導(dǎo)向定律”的文化也仍然是基于良性的人力資源政策之上的。
必須格外注意一點(diǎn),“以奮斗者為本”的價值觀,決定了華為本質(zhì)上是肯定奮斗者,而不是股東,“工者有其股”僅是激勵奮斗者的主要方式之一,而非唯一法寶。股票是對過往奮斗的認(rèn)可,“作為財務(wù)投資者應(yīng)該獲得合理回報,但要讓 諾曼底登陸 的人和挖 巴拿馬運(yùn)河 的人拿更多回報”。對此,任正非說道:“華為確保奮斗者利益。若你奮斗不動了,想申請退休,也要確保退休者有利益。不能說過去的奮斗者就沒有利益了,否則以后誰上戰(zhàn)場呢?但是若讓退休者分得多一點(diǎn),奮斗者分得少一點(diǎn),傻帽才會去奮斗呢?因為將來我也是要退休的,為了確保更多利益,那我應(yīng)該支持這項政策,讓你們多干活,我多分錢,但你們也不是傻帽……”
任正非對人性的洞悉顯然是深刻的。華為要想做“百年老店” ,就不能將某種制度絕對化;組織永恒的機(jī)理是導(dǎo)向無序,因此,組織領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)一生的使命則是:基于人性和基于時空變化的對無序的警惕與變革。
不上市,則有可能稱霸世界
美國紐約,在一家著名的俱樂部午餐會上,任正非與 10 多位美國頂尖的商界人士會面,其中包括 AIG(美國國際集團(tuán))前董事長格林伯格、美國私募基金 AEA 公司董事長文森特·梅(VincentMai)等人士。當(dāng)有人問到“華為為什么不上市”的問題時,任正非答道:“科技企業(yè)是靠人才推動的,公司過早上市,就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁,他們的工作激情就會衰退,這對華為不是好事,對員工本人也不見得是好事,華為會因此而增長緩慢,甚至隊伍渙散;員工年紀(jì)輕輕太有錢了,會變得懶惰,對他們個人的成長也不會有利。”
華為倡導(dǎo)“高層要有使命感,中層要有危機(jī)感,基層要有饑餓感”的組織文化。高層干部薪水相對要高,每年分紅也要多一些,財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數(shù),他們不能以物質(zhì)利益為驅(qū)動力,而必須有強(qiáng)烈的事業(yè)心、使命感,這是一群已經(jīng)完成了物質(zhì)“原始積累”的精英團(tuán)隊,推動他們每日奮斗的是一種精神,一種源自本能的對事業(yè)的熱愛和激情,非此別無其他。
相反,那些從基層一路打拼出來的中層干部,多年來一直保持奮斗本色,也往往能夠得到破格提升。但對絕大多數(shù)員工來說,“按勞取酬,多勞多得”則是最現(xiàn)實的工作動機(jī)。 “存天理,順人欲” ,華為的價值設(shè)計也充分遵循了這一規(guī)律。 “中層要有危機(jī)感” ,你作為主管,凝聚不了隊伍,完不成任務(wù),斗志衰退,或自私自利,對不起,你將很快被挪窩、被降職;但經(jīng)過一段時間你改變了,工作激情提升了,經(jīng)過各方面考察合格了,你也可能重新得到提拔。“基層要有饑餓感” ,對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望等,都構(gòu)成了團(tuán)隊中每個個體的“狼性”精神,舍此,任何的高調(diào)宣傳都是虛妄的。
早在 1997 年前后,華為就在薪資水平上向西方公司看齊,不如此,就很難吸引和留住人才。為了同樣的目的,創(chuàng)立初期,華為就在員工內(nèi)部實行“工者有其股”,發(fā)展 20 多年后,當(dāng)年并不值錢的華為股票,現(xiàn)在成為員工最看重的資產(chǎn)之一。
任正非指出: “我們曾經(jīng)是靠艱苦奮斗、技術(shù)創(chuàng)新而生存下來的公司,其實技術(shù)創(chuàng)新就沒有止境?摩爾定律就永遠(yuǎn)正確?靠一招鮮就能吃遍天?我認(rèn)為當(dāng)有線、無線的帶寬接入,達(dá)到一定的帶寬,并覆蓋到一定程度后,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)創(chuàng)新這套馬車,就會慢下來。這個時候,有很大的市場覆蓋,有優(yōu)良的管理,能夠提供低成本、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的公司才能生存下來。華為就是要趕在死亡之前,達(dá)到這樣的規(guī)模水平,并在這 10 年中,努力變革自己,謙遜地向西方公司學(xué)習(xí)管理,提高效率,并制定優(yōu)異的人力資源機(jī)制,促使員工不斷地奮斗,才可能活下來……”
任正非道出了全球 IT 行業(yè)最殘酷的定律:與其他任何產(chǎn)業(yè)相比較,這一行業(yè)過去與未來所展示的是一場死亡競賽,大家都在拼命地追趕,但贏者一定是死得最晚的那一個。怎樣才能避免早死?唯有奮斗。怎樣才能激發(fā)奮斗者?要靠合理并優(yōu)異的人力資源機(jī)制。“小富快跑,暴富跌倒。”不管是中國的還是西方的很多同行業(yè)公司,上市前生氣勃勃,上市后不到兩年,公司就開始動蕩, “暴富”起來的個人要不變得不求進(jìn)取,要不被競爭對手挖角,更嚴(yán)重的是賣掉股票后,從公司挖一批人才,自立山頭,成為公司的競爭者,甚至成為可怕的敵對者。很顯然,這是一種有重大缺陷的人力資源管理制度。
“不上市,就可能稱霸世界!”任正非私底下這么說。這句話至少包含三層意思:一是團(tuán)隊的戰(zhàn)斗精神。過多的“餡餅”會腐蝕一個人、一個組織的活力,會敗壞團(tuán)隊的“精氣神”,這是最可怕的“肌體壞死癥” ;不上市,有國際業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)的薪酬待遇,每年還有可觀的獎金和相對穩(wěn)定的分紅, “既對團(tuán)隊有利益的吸引,同時又可保持斗志” ,這一點(diǎn)至少在華為實現(xiàn)了成功的平衡。
二是決策的可控性。以華為如此分散的股權(quán)結(jié)構(gòu),任何一家資本投資者都可輕而易舉地形成相對控制權(quán)。但當(dāng)以逐利為本性的金融資本左右華為的發(fā)展格局時,華為就離垮臺不遠(yuǎn)了。
三是華為人的目標(biāo)追求。華為能走到今天,并超越一些西方巨頭,成為一家具競爭力的國際公司,就是因為華為總是“謀定而圖遠(yuǎn)”,以 10 年為目標(biāo)來規(guī)劃公司的未來,而不像其他業(yè)界同行,總是被資本市場的短期波動牽著鼻子走。資本是最沒有溫度的動物,也是最沒有耐心的魔獸。
舉例而言,當(dāng)摩托羅拉投資 50 億美元的銥星計劃失敗后,資本市場用腳投票,摩托羅拉從此走向了衰??;而華為曾經(jīng)在 3G 產(chǎn)品上投資接近 60 億元人民幣,很長時期顆粒無收(或者“貍貓換太子”,把 3G 產(chǎn)品當(dāng) 2G 賣) ,任正非又力排眾議,不允許研發(fā)“小靈通”產(chǎn)品……假使此時華為是上市公司,資本大鱷們將有何舉措?結(jié)論是不言自明的,也許任正非早就下臺了,也許華為早就衰亡了……
有學(xué)者頗具洞見的看法是(任正非有時也認(rèn)為):“如果華為的西方同行中有一家不是上市公司,就不會有華為的今天……很簡單,中國在短期內(nèi)出不了美國那樣的商業(yè)戰(zhàn)略家,但這些偉大的美國戰(zhàn)略家必須屈從于資本的意志……”華為何時會上市?任正非在 2013 年 4 月的股東代表大會上和2014年的兩次記者見面會上,多次重申:在今后的 5~8 年內(nèi),甚至更長時間,華為不會考慮上市,也不會進(jìn)行任何的資本運(yùn)營,包括收購與兼并等。