互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)圈|導(dǎo)讀：失敗的企業(yè)都是相似的，成功的企業(yè)都有各自成功的道理。作為國內(nèi)非常知名的一家高科技企業(yè)，華為，20年來，研發(fā)投入中國無人能及，超3000億元;而其對管理咨詢的投入更是無人能及地超過研發(fā)投入的10%，達300多億元!

從早年年終差點需要去借債來支付IBM的巨額咨詢費，到20年來持續(xù)用遍全球各大優(yōu)秀咨詢公司，到身邊始終保持一批優(yōu)秀的外部咨詢顧問，有幾個顧問更是長年在總裁辦擁有辦公位、服務(wù)任正非長達10多年之久?？赡芎芏嗥髽I(yè)對于“顧問”這個角色又愛又恨，究其原因也是各種各樣，甚至不少中小企業(yè)的老板反而是封閉自大的。張利華老師的《華為研發(fā)》一書中，曾引用過任正非的一段經(jīng)典發(fā)言，這或許是華為為什么愿意花費數(shù)百億資金聘請顧問的原因。

任正非曾說過：如果我們?nèi)巳硕急仨毻瓿烧J識的全循環(huán)，那么我們同發(fā)達國家公司相比一點優(yōu)勢也就沒有了。為什么呢?前人已經(jīng)做錯了事，走了那么多彎路，認識到今天的真理，我們卻不去利用，我們卻要去重新實踐，自然就浪費了我們的青春年華!因此我們要站在巨人的肩膀上，站在世界發(fā)達國家先進公司已經(jīng)走過的成功的經(jīng)驗、失敗的教訓(xùn)的基礎(chǔ)上前進，這樣我們就占了大便宜，我們的生命就能放射光芒。

事實上，華為從首創(chuàng)時起就已成為中國引入外部咨詢和培訓(xùn)最多的企業(yè)。1993年，華為才1個多億銷售額，任正非就邀請日本著名質(zhì)量管理專家給華為做品質(zhì)方面的培訓(xùn)，并親自帶隊研發(fā)部參觀學(xué)習(xí)日本松下等優(yōu)秀企業(yè)的品質(zhì)管理，在公司開展學(xué)習(xí)日本優(yōu)異品質(zhì)管理的顧問活動。1993年7月，華為聘請香港TQM優(yōu)質(zhì)管理中心作為其ISO9000推行顧問!IBM曾經(jīng)向華為提供西方管理技能培訓(xùn)，并在華為的產(chǎn)品中融入了自己的技術(shù)，幫助其從一家本土企業(yè)成長為跨國公司。自1990年代末以來，IBM的咨詢師便一直與華為合作，目前仍在一些關(guān)鍵項目上為其提供幫助。IBM在華為進行這些顧問項目時最多達到270人，平時也有20-30人。為華為提供服務(wù)的顧問有兩類，一類是專職顧問(consultants)，對策略、方法、流程有深刻的認識;一類是實際從業(yè)者，有豐富實踐經(jīng)驗的人(Practitioners)。一些華為同事看待IBM顧問，也是有傾向性的，他們更喜歡的是IBM從事業(yè)務(wù)工作有實踐經(jīng)驗的項目人員，認為他們可以很快地把自己的經(jīng)驗用過來，效果明顯。而對于專職的顧問，大家卻不太喜歡，認為顧問不如實際從業(yè)者，不能迅速產(chǎn)生輸出。每人的經(jīng)驗都不同，沒有哪個重要不重要，因為他們的所長不同。比如，顧問一般溝通能力、表達能力比較好，他可以說出來怎么做以及為什么要這樣做;而實際從業(yè)者和具體實施的人，他們對實際情況熟悉，但為什么這樣做卻不一定很深入地理解，兩類顧問如何彼此很好地配合，并且能發(fā)揮作用，確實是最難的。我們需要兩方面的人合作，不要分彼此。任正非多次說過要重視流程：企業(yè)的人是會流動、會變的，但流程和規(guī)范會留在華為，必須有一套機制，無論誰在管理公司，這種機制不因人而變。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人對流程的理解。而對流程了解比較多的是管理者，只有他們而不是基層人員，才清楚為什么這樣設(shè)定流程。IPD流程本身不是最有價值的，它的管理理念才最有價值。華為的各級管理者如何管理IPD，他們的理念如何，是要大家去體會和學(xué)習(xí)的，如果人不改變，流程就是沒有用的，就不能深刻理解任總講話的真實含義。所以要先看自己是否愿意改變?如果不愿意改變，顧問也幫不上什么。

華為輪值CEO徐直軍對此表示：“在現(xiàn)實世界與數(shù)字世界加速融合的時代，任何單獨一家企業(yè)都很難滿足客戶的所有需求。企業(yè)需要開放合作，整合優(yōu)勢資源和能力，共同助力客戶成功。與埃森哲的合作，將進一步加強華為在企業(yè)ICT市場的能力，使我們在豐富的產(chǎn)品組合基礎(chǔ)上，為企業(yè)和運營商客戶提供更多創(chuàng)新的軟件和服務(wù)解決方案，幫助其提升效率和增加收入。”

華為雇傭管理咨詢顧問的時候，并不能夠完全為公司內(nèi)部的元老接受，一來華為內(nèi)部的員工自己也是名校MBA、多年職業(yè)經(jīng)理，其管理理念并不少;二來華為的發(fā)展速度與業(yè)績是元老親自做出來的，連外企對手們也不敢小瞧。公司內(nèi)部員工瞧不上外部顧問，是外部顧問初進公司最普遍的現(xiàn)象。而任正非那時對團隊的指示是：一切聽顧問的!不服從、不聽話，耍小聰明的，開除出項目組，降職、降薪處理。當(dāng)年任正非曾寫過一篇文章《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么?》，其實也就是說我們向以IBM為代表的世界級公司學(xué)習(xí)什么，之后不到半年便把IBM顧問請了過來。任正非不允許其團隊在老師請進門后，玩頑童戲師的游戲，因為他知道那是浪費公司資源。不像一般的企業(yè)，請進來后挑戰(zhàn)，華為請顧問是信任在前。要么不請，請進來不信任，還不如不請。拜神不信，一定不靈，而且會褻瀆。所以不信就不要拜，拜了就要信。有人曾統(tǒng)計華為引入的培訓(xùn)和咨詢可能占據(jù)中國所有企業(yè)的一半以上!這話并不為過：華為坂田基地有一條路叫“隆平路”，任正非尊重在各個高科技領(lǐng)域通過艱苦努力而取得舉世成果的專家，華為大量聘請這些跨行的專家們給企業(yè)做顧問，從做科研的信心和方法論上給予華為年輕的研發(fā)隊伍以指導(dǎo)。很多企業(yè)，老板看到一本書覺得好，或者聽說了一個好想法，就盲目出臺各種管理制度，結(jié)果不能被全體員工所消化，甚至帶來大量工作混亂，工作反而無法開展，之后管理制度形同虛設(shè)，企業(yè)被迫退回原地，甚至在這個變動期間不少人才離職。華為借助外部咨詢的做法，是從每個管理的細節(jié)著手，瞄準(zhǔn)國內(nèi)外先進企業(yè)進行規(guī)劃設(shè)計，避免因短視帶來的政策波動;同時借助外部顧問的力量，反復(fù)在企業(yè)通過培訓(xùn)“松土”，這種方式容易達成員工們的共識，極大減少在變革過程中可能帶來的阻力。同時由于外部顧問往往能帶來從外部更為“冷峻”的客觀視角，可以有效避免企業(yè)因一時的順利“被成功沖昏了頭腦”，導(dǎo)致“溫水煮青蛙”。在管理制度的制定過程中，外部顧問容易避免因內(nèi)部利益關(guān)系帶來的不公正，更容易對事不對人。另外，華為請顧問是由任正非本人完成信任考察，而不是文武百官。這就是信任由上，咨詢是老板工程，大腦下決心要吃的藥，常常是味蕾所拒絕的。(怎么可能有令企業(yè)上上下下都滿意的顧問呢?)一些企業(yè)請顧問，進門三盤，上堂四考，動不動就是PK挑戰(zhàn)。其實，顧問工作的特殊性注定了他不是一個供應(yīng)商或服務(wù)員。顧問，是啟智者。如果客戶沒有了拜師心態(tài)，神仙也沒法讓你改變。杯中不空，如何倒進水呢?