呼倫貝爾,天與地的連接地,廣袤草原賦予了這片土地?zé)o與倫比的靈氣;在這片充滿靈氣的天地里,2015全國CIO交流大會在此舉辦,CIO們在此碰撞思想火花,最前沿的技術(shù)廠商在此交流最新的研究成果及創(chuàng)新產(chǎn)品。科技與自然如此和諧交集在此。
以下為鴻華國際醫(yī)療控股集團CIO肖鵬在CIO交流大會上帶來O2O案例分享——從業(yè)務(wù)模式到落地的演講。
鴻華國際醫(yī)療控股集團CIO肖鵬
肖鵬:大家下午好。我去年離開順豐回來,自己創(chuàng)業(yè),做了一個醫(yī)療的O2O,就是線下開了醫(yī)院,線下撮合交易,匹配患者和醫(yī)生以及護士?,F(xiàn)在順豐嘿客成立了,有很多爭議,大家對這個東西感到比較神秘,要我分享一下,因為我看了整個順豐嘿客戰(zhàn)略和落地的整個過程,所以我想還原一下這個過程,讓大家來看看,我想從分享的PPT來看,大家可以做一個判斷,到底順豐嘿客戰(zhàn)略是錯了,還是對的,包括現(xiàn)在種種問題,到底是戰(zhàn)略層面的問題,還是戰(zhàn)術(shù)層面的問題?
最近有一篇帖子,標(biāo)題黨說順豐嘿客替O2O從業(yè)者交了十億學(xué)費,去年也給我們原來計劃16個億的,4000家店,后來縮減到2500家,這是十億左右,然后用了四個標(biāo)題:
第一,O2O的本質(zhì)是消費升級,而不是線上線下的簡單相加。
第二,O2O的核心是便利,而不是給用戶增加麻煩。
第三,O2O的出發(fā)點是挖掘年輕用戶群體的新需求,而不是把老年人變成互聯(lián)網(wǎng)用戶。
第三個有意思,當(dāng)時我們提出,在社區(qū)里面,請老大媽跳廣場舞,這是當(dāng)時我提出的一個營銷策略。
第四,O2O的落點應(yīng)該是效率的提升,而不是成本的驅(qū)動。
這是最近網(wǎng)上的一篇文章,那就帶著這四個問題,給大家簡單介紹。
首先,我介紹一下對順豐嘿客商業(yè)模式的理解,當(dāng)時為什么制定這個戰(zhàn)略?這個環(huán)境的分析是2013年做出來的,其實到2013年的時候,整個中國零售行業(yè)的格局發(fā)生了非常大的變化,消費者行為發(fā)生了轉(zhuǎn)變。
大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的出現(xiàn),對零售行業(yè)格局的變化又產(chǎn)生了非常巨大的影響。
到2013年,除了中國,全球的經(jīng)濟基本上已經(jīng)復(fù)蘇了。
城鎮(zhèn)化對整個消費的結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了很大的影響,原來政府提出,到2025年,城鎮(zhèn)化要達到35%,也就是說,GDP的增長,整個中國的城市人均GDP應(yīng)該在6500美金左右,消費的層次需求也發(fā)生了一些變化。
這是2013年的數(shù)據(jù),到2015年年底,中國的零售規(guī)模應(yīng)該是2.5萬億左右,中國的零售總額應(yīng)該是在20萬億,中國2014年GDP總量大概是60萬億,這就意味著網(wǎng)購規(guī)模占整個零售的10%左右,這是到今年年底,大概是這樣一個數(shù)據(jù)的變化。可以從這個曲線看出,整個消費者習(xí)慣從線上逐步向線下轉(zhuǎn)移。
這是移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn),這是2013年的數(shù)據(jù),移動互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)購規(guī)模大概在5個多億,,到今年下半年七月份公布,應(yīng)該在6.5億左右,所以移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)尤其是社交網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn),以及自媒體的出現(xiàn),人聚合的關(guān)系發(fā)生了根本的變化。人的聚合最好是按物理位置來發(fā)生變化的。現(xiàn)在和未來聚合的變化,人得適應(yīng)這種所謂的鄉(xiāng)土價值觀所組合的一個個部落,這是一種部落形態(tài),這種部落形態(tài)使得某一個部落對某一種個性化產(chǎn)品產(chǎn)生追求。
我想重點講這個變化,90后、00后和我們這一代是有代溝的,除了文化背景不同以外,如果站在消費者的角度來講,這種變化體現(xiàn)在六個方面。第一個是角色,以前我們叫做體驗人,我們買了一個商品,只是被動地體驗,使用商品的時候,更多是感受商品的品質(zhì)。未來這個角色是體驗人加創(chuàng)新,這種角色的變化,引起動機的變化,比如C2B定制,就是原有的創(chuàng)新的一種動機,希望參與成本的創(chuàng)新。
第二個叫外化人,所謂的外化人,就是現(xiàn)在我們所看到的一些,包括做市場調(diào)研的數(shù)字,比如你多大,屬于什么職業(yè),這是一種外在的表現(xiàn),但是實際上有很多外界的需求是無法去調(diào)研的,舉個例子,比如同性戀這個群體,是沒有辦法通過市場調(diào)研的方法去調(diào)研的,但是這個群體的需求也是需要得到滿足的。所以如果挖掘外化人的外在的需求,他的動機,實際他有對滿足外在消費需求的動機。
還有一個機械人,機械人以前叫標(biāo)準(zhǔn)化,現(xiàn)在演變?yōu)閭€性化。價格人,就是對價格敏感,對未來價值的追求,這里所說的價值,是性價比比較好的,不是價格最低的。
還有經(jīng)濟人,經(jīng)濟人就是亞當(dāng).斯密提出來的,是人與人之間的一種關(guān)系,是一種交換關(guān)系,在未來,人是有兩面性的,經(jīng)濟人也是社交人,所以人有兩面性,他有利己性,在經(jīng)濟上利己,人與人之間的關(guān)系是一種經(jīng)濟交換的關(guān)系。
社交人意味著人與人之間的關(guān)系是分享的關(guān)系,所以現(xiàn)在比較火的是分享經(jīng)濟。
還有一個真實的人,一個虛擬的人,就是真實物理世界所表現(xiàn)的一個人,還有一種角色,虛擬的人就是互聯(lián)網(wǎng)上的虛擬ID,現(xiàn)在各個社交媒體,或公用郵箱,可能每個ID是不一樣的,沒有和真實的人發(fā)生關(guān)聯(lián),你很難追逐到,比如說我用了網(wǎng)易的郵箱,用了新浪微博,用了微信,有可能我是不同ID,可能很難有關(guān)系,通過追逐式,體現(xiàn)出肖鵬這個人,但是未來,有了大數(shù)據(jù)分析,然后基于生物的認(rèn)證技術(shù),把虛擬的和線性的研究完全結(jié)合起來。這種結(jié)合意味著,在現(xiàn)實世界中,你可以藏起來,但是現(xiàn)在你已經(jīng)離不開互聯(lián)網(wǎng)了,在虛擬世界其實你是無法藏身的。
這種角色的變化,帶來消費行為的變化。以前,廠商通過很多廣告,將產(chǎn)品通常通過央視、報紙的方式引起消費者的注意,消費者產(chǎn)生興趣,然后有了購買的動機,最后產(chǎn)生購買行為,這是以前的理論。
在2000年左右的時候,又看到一種理論,同樣是以商品引起人的關(guān)注,然后消費者產(chǎn)生興趣,但是多了一個東西,就是搜索,這個時候互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)出現(xiàn)了搜索引擎,所以消費者有了興趣以后,他在搜索,他在比較,大家可能知道比較網(wǎng),同樣買一個冰箱,可以通過比較網(wǎng)比一下哪個便宜,可以看到網(wǎng)友的評價,最后產(chǎn)生購買行為,最重要的是,消費者已經(jīng)有分享的意識了,大家現(xiàn)在看到很多IT系統(tǒng)涉及到一鍵分享,在這個新的時代,人的消費角色和動機發(fā)生了變化。
到了分享階段,或者說到了未來,第一個動作是定制搜索,這種定制的搜索和之前的搜索最大的區(qū)別是能搜索商品的評價,就是積分和口碑,以后商品的差異化越來越少了,同樣商品的價格差異非常小,所以誰提供的服務(wù)更好,誰的口碑更好,更容易受到消費者的青睞。
有了定制搜索以后,然后再關(guān)注它,最后產(chǎn)生購買的行為,購買以后,用過以后,有體驗了,他就會去分享,他給商家去做一個信用的評價,這樣,以后每個商家或者每個產(chǎn)品,在互聯(lián)網(wǎng)上它就有一個標(biāo)簽,有一個標(biāo)識,有信用評級,這種信用是商家價值最大的地方。因為同質(zhì)化的商品競爭,互聯(lián)網(wǎng)化以后,價格基本上都是成本價,他靠后續(xù)的服務(wù)來獲取利潤。
剛才講消費者購買行為的變化,實際這也導(dǎo)致現(xiàn)在營銷發(fā)生了根本的變化,以前的營銷理論,最早有個4P理論,那是商品嚴(yán)重供給不足的時候,第一個P叫做產(chǎn)品,生產(chǎn)大量的成本投向市場,4P理論隨著商品供給過剩,4C理論出現(xiàn),4C理論,第一個叫消費者,以消費者為中心,重點強調(diào)溝通,4C理論在現(xiàn)在90后、00后的消費理念下,又過時了,現(xiàn)在又產(chǎn)生了4U理論,4U理論強調(diào)商品的價值,第一個是價值,第二個是信用,第三個是用戶體驗,第四是口碑。
我剛才介紹的東西,用這種圖來表示,O2O之間連接叫關(guān)系,這叫O2O,我們叫蒸汽機式的服務(wù)設(shè)計,線下包括我們的受眾媒體,微信、微博、APP,微信公眾號是我們的入口,就相當(dāng)于一個發(fā)動機的蒸汽的入口,線下的店、線下的物流、線下的執(zhí)照,通過這樣一個發(fā)動機的運轉(zhuǎn),把水變成了蒸汽,其動力來自發(fā)動機的鋼鐵,最核心的是價格價值分享平臺,我們把分享放在核心位置,這個核心的平臺,也可以認(rèn)為是一個大數(shù)據(jù)的平臺,把投資者、消費者以及商家緊密地聯(lián)系在一起了,這里有幾個閉環(huán),第一個是成本開發(fā)或者產(chǎn)品制造的閉環(huán),就是說有了創(chuàng)新,創(chuàng)新是體驗分享,就構(gòu)成產(chǎn)品開發(fā)的一個閉環(huán),消費者的痛點是產(chǎn)品開發(fā)的原點,小米是典型做的這個模式,他把消費者分享過來的痛點作為它產(chǎn)品研發(fā)的原點。
第二個,開放性體驗式的一種分享是產(chǎn)品營銷的閉環(huán),通過這種體驗式的分享,客戶自己的分享,把你的產(chǎn)品、品牌的營銷,信用基于這種相同的價值觀和信用的分享,構(gòu)成產(chǎn)品銷售的一個閉環(huán),所以是朋友,我們就有相同的價值觀,我和你朋友圈里的人都非常熟悉,所以,構(gòu)成銷售的一個渠道,這種基于熟人圈的銷售,是微商的一個來源。
整個嘿客當(dāng)時是基于這樣一個理論設(shè)計,不是一個簡單的線上和線下的相加,其核心在中間的價值分享平臺上,通過這個價值分享平臺,把線上和線下聯(lián)結(jié)在一起。前不久,阿里占了蘇寧20%的股份,京東收購了永輝超市,實際上這就是線上和線下結(jié)合起來的例子,做全球的營銷,任何一家單一的線上或者線下,將來不會再存在了。
實際嘿客不是一個便利店,不是711,也不是京東,所以不要跟京東比。它也不是一個萬達廣場,它應(yīng)該是一個變賣服務(wù)的平臺,因為服務(wù)是沒有辦法在線上完成的,一個體驗的平臺,體驗是沒有辦法在線上完成的,所以我們是一個社區(qū)的入口,定位在社區(qū)上。大概有一個導(dǎo)向、兩個基礎(chǔ)、四大平臺,我們的核心實際是設(shè)計生活管家服務(wù)+智能服務(wù)平臺,這就是嘿客商業(yè)模式的一個定位,所以現(xiàn)在在網(wǎng)上看到的,媒體說的,沒有一個知道嘿客商業(yè)模式的定位,都寫錯了。
這是大概的中長期的發(fā)展策略,實際它線下的核心體驗、線下推廣,就是兩者互動,形成一個正反饋的機制,我們更希望99%的時間做客戶,1%的時間做銷售,我們從來沒有宣傳我們的店是賣東西的,當(dāng)然可能有的店員確實沒有完全理解公司的戰(zhàn)略意圖,這可能與公司有關(guān),因為它擴張的速度太快了,當(dāng)我離開的時候,是17000多名員工,不到一年的時間,從一個員工都沒有,增加到17000名員工,覆蓋的范圍大概有十幾個省市,所以培訓(xùn)工作還沒有,跟不上,我們想了很多辦法,去做在線培訓(xùn),結(jié)合手機培訓(xùn)等,但還是跟不上。
短期的策略,選了六個品類,作為突破口,我剛才說定位在社區(qū),設(shè)置了服務(wù)平臺,所以我們圍繞生活,我們把新鮮蔬菜派送到店里賣,它前期定位在家庭生活用品上,基本上是以家庭廚房為突破口。舉個例子,產(chǎn)品怎么設(shè)計,我剛才說六大品類,糧油我們分了幾個細(xì)分的品類,第一個是大米,第二個是五谷雜糧,第三是食用油,當(dāng)時設(shè)計這個品類,是我親自抓的,我跑到東北,和設(shè)計師談,去原產(chǎn)地談,我都參與了。
我們的價值主張是安心、品質(zhì)、健康。去年報告了很多食品安全問題,所以我們希望傳遞這樣一個價值主張,買嘿客的米是放心的,買嘿客的油是放心的。實際方式是我們到門店去體驗,然后和品牌商合作,主要是和產(chǎn)地合作,我跑到黑龍江五常那邊,那邊是大米的生產(chǎn)基地,他們那個基地有全程的攝像頭跟蹤,所以如果你在線下,可以把攝像頭直接調(diào)出來看它整個生產(chǎn)過程,包括在田里面生長的過程,全部可以調(diào)出來的,我們希望可追溯。
體驗的方式是,在五常那邊的店里有一個碾米機,新入市的米不是全黏的,拿到店里面的米,全是新米,現(xiàn)碾給你看,告訴用戶米是新的,按照都市人大概六分或七分那樣,所以你吃到米是有營養(yǎng)的,而且你看到的全是新的稻米。
嘿客的組織架構(gòu)是這么設(shè)計的,它基于日本的稻盛和夫阿米巴的經(jīng)營模式,參考了海爾和京東倒三角的模式,我們是以產(chǎn)品為中心來設(shè)計的,是產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制,大概所有頂部的組織架構(gòu)是這樣的。我當(dāng)時負(fù)責(zé)兩塊,COO和CMO,產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)大概六個產(chǎn)品線,所以有六個產(chǎn)品經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)力還是比較大的,利潤的分配,人員的招聘、人員的組隊以及利潤的分配權(quán),這一切都要管。
店里面有個攜同機制的問題,因為我們有CMO和COO,有協(xié)同,我們線下有2500多家店,分很多區(qū)域,如果沒有很好的協(xié)同機制的話,很難保證客戶一致性的體驗,所以整個的產(chǎn)品規(guī)劃、招商采購、供應(yīng)鏈、市場營銷、客戶服務(wù),以及和下面的COO是對應(yīng)的。
然后CMO和COO每個區(qū)域之間又是協(xié)同的,活動的落地,都是通過線下來完成的,所以CMO和各個區(qū)域也是協(xié)同的。
IT的戰(zhàn)略、組織、運作機制。當(dāng)時嘿客定位成為一個行業(yè)O2O的標(biāo)桿,打造社區(qū)智能化生活服務(wù)平臺,所以要求商業(yè)模式領(lǐng)先,營銷服務(wù)創(chuàng)新,技術(shù)創(chuàng)新,卓越運營,整個信息系統(tǒng)的要求是,移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)技術(shù)、前沿管理理論,推動商業(yè)模式實現(xiàn)和卓越運營,成為行業(yè)標(biāo)桿,這是對整個信息系統(tǒng)的要求。
IT戰(zhàn)略愿景是是成為移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的領(lǐng)跑者,O2O行業(yè)信息化標(biāo)桿,通過信息技術(shù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新,把嘿客打造成社區(qū)智能生活服務(wù)平臺,這是IT的定位。
IT的整個組織架構(gòu)大概有一百多人。
IT有六大職能,首先肯定戰(zhàn)略規(guī)劃,然后運營、管理、業(yè)務(wù)開發(fā)、安全管理。整個流程大概有六大流程體系,價格管理、投資管理、業(yè)務(wù)需求管理、信息安全管理、基礎(chǔ)架構(gòu)部署、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)管理,IT規(guī)劃與政策制定、IT服務(wù)管理。當(dāng)時我們找老板王蔚,他不同意部署在云端,他有戰(zhàn)略考慮,他自己有很大的數(shù)據(jù)中心,所以我們必須有自己的技術(shù)架構(gòu)的人。
我們組織系統(tǒng)規(guī)劃基本上是這樣,因為我們要有多渠道的會員服務(wù)能力,要有運營一體化的管理能力和共享服務(wù)的能力,所以我們基本要有三大塊,就是多渠道的會員服務(wù)平臺,一體化零售服務(wù)平臺以及共享服務(wù)支持平臺。
整體來講,當(dāng)時沒有花很多時間規(guī)劃,大概戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的業(yè)務(wù)這個層面分三個層面,業(yè)務(wù)層面,我覺得最核心的是切合在客戶關(guān)系管理上,這個客戶關(guān)系管理不是一個簡單的一般性質(zhì)上的CRM系統(tǒng),應(yīng)該是基于社交化的CRM,要把三方連結(jié)在一起,即客戶、商家、我們,以及現(xiàn)在的投資者,全部在這樣一個客戶關(guān)系上面。這個平臺要打造,剛才我說,在那個漏斗里邊所看到的價值分享平臺,那個平臺能體現(xiàn)的,全部要在這上面完成,所以在現(xiàn)在的情況下根本沒有辦法買到線下的CRM系統(tǒng),這是要開發(fā)的。
第一期,因為只做了兩個月的時間,所以只完成了一個簡單的B2B、B2C平臺的上線,做了基本的訂單處理、后臺簡單的ERP系統(tǒng),物流對接。
所用到的技術(shù)架構(gòu),基本上現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)所用的主流的技術(shù)基本上都用到了,大概的部署架構(gòu)是這樣的,我們用的是網(wǎng)宿的CDN,我剛才找了華為和阿里,比較了兩個云技術(shù),華為因為成本比較高,華為完全基于我的要求,定制化,阿里基本滿足要求,但是他們在戰(zhàn)略和安全上很難滿足我們的要求,現(xiàn)在市面上的云,要求比較高的安全,尤其他們都沒有冷帶寬,當(dāng)時華為直接為我們定制一個冷帶寬,那成本一下子提高了。
后來這兩家我們都沒有部署,當(dāng)時給老板匯報的時候,希望首先我們不能學(xué)阿里云,因為可能未來有競爭關(guān)系。華為的話,成本非常高,比我自己的還要高。
整體上,比如說這里面我們有前端的CDN,我們有內(nèi)容分發(fā),我們有MySQL服務(wù)器,MongoDB,數(shù)據(jù)庫表的拆分,這些技術(shù)基本上都用到了。
謝謝。